Tạp chí Nhịp Cầu Đầu Tư - Tạp chí Kinh doanh Uy tín hàng đầu, số: Kem đánh răng Dạ Lan trước cánh cửa 10% thị phần, ra ngày 02-11-2009
Kem đánh răng Dạ Lan trước cánh cửa 10% thị phần
Tác giả: Tàng Long - Thanh Hương    NCĐT 02/11/2009
Sự hồi sinh của Dạ Lan giữa lúc phong trào “Người Việt dùng hàng Việt” đang được cổ xúy liệu có thể giúp thương hiệu Việt này len lỏi được vào 10% thị phần còn lại của thị trường kem đánh răng, với 90% thị phần đã nằm trong tay Unilever và Colgate Palmolive?

Ông Trịnh Thành Nhơn, Tổng Giám đốc Công ty Hóa mỹ phẩm Quốc tế (ICC), sở hữu thương hiệu kem đánh răng Dạ Lan, khá e dè khi được hỏi về tương lai của Dạ Lan. Trong khi đó, Unilever và Colgate Palmolive, 2 doanh nghiệp hiện dẫn đầu thị trường, hoàn toàn “kín tiếng” về câu chuyện này.

Từ “hồ sơ” 2 vụ mua bán

Việc ông Nhơn đưa kem đánh răng Dạ Lan quay trở lại thị trường trong tháng 10 vừa qua gắn liền với một biến cố lịch sử trong cuộc đời làm kinh doanh của ông, nơi ông đã thấm thía câu “thương trường là chiến trường”. Đó là thời điểm những năm 1990.

Năm 1994, thị trường kem đánh răng Việt Nam hầu như do 2 thương hiệu nội địa là P/S của Công ty Phong Lan và Dạ Lan của Công ty Sơn Hải nắm giữ. Riêng Dạ Lan chiếm khoảng 70% thị phần.

Nhưng cũng trong khoảng thời gian đó, những ông chủ doanh nghiệp nội địa như ông Nhơn bắt đầu lo lắng khi nghe tin làn sóng đầu tư nước ngoài đang đổ vào Việt Nam. Tuy nhiên, theo quy định lúc đó, các tập đoàn quốc tế chỉ được hoạt động tại Việt Nam dưới hình thức liên doanh với doanh nghiệp nội địa, không được phép thành lập công ty 100% vốn nước ngoài.

Nỗi lo của ông Nhơn đã thành hiện thực vào năm 1995, khi hai công ty quốc tế là Unilever và Colgate Palmolive đặt vấn đề liên doanh lần lượt với Phong Lan và Sơn Hải. Sức mạnh của các công ty này thì khỏi phải bàn. Unilever là tập đoàn hàng tiêu dùng với rất nhiều chủng loại sản phẩm, còn Colgate Palmolive là tên tuổi lớn của ngành kem đánh răng thế giới với tuổi đời xấp xỉ 200 năm.

Ban đầu, ông Nhơn chưa có ý định “nhường” Dạ Lan cho Colgate Palmolive, nhưng việc Công ty Phong Lan công bố bán thương hiệu P/S cho Unilever với giá 5 triệu USD đã khiến ông phải suy nghĩ lại. “P/S đã về tay Unilever. Colgate Palmolive chắc chắn không từ bỏ ý định thâm nhập thị trường Việt Nam. Thấy khả năng cạnh tranh trực tiếp với họ là không đơn giản, tôi đành bán Dạ Lan đi với hy vọng Colgate Palmolive sẽ tiếp tục phát triển nó”, ông Nhơn kể lại.

Sau khi thương thảo, ông Nhơn bán thương hiệu Dạ Lan cho Colgate Palmolive với giá 3 triệu USD và tham gia góp vốn vào liên doanh với Colgate Pamolive bằng các nhà máy và cơ sở hạ tầng hiện có lúc đó. Cho đến nay, ông Nhơn vẫn không tiết lộ cụ thể thông tin về việc vốn góp trong liên doanh (do yêu cầu bảo mật giữa Sơn Hải và Colgate Palmolive), nhưng cho biết: “Cứ hình dung bạn có khả năng góp đến 7 phần trong liên doanh, còn tôi thì chỉ có 3 phần”.

Như vậy, năm 1995 là mốc thời gian 2 thương hiệu kem đánh răng trong nước về tay các công ty nước ngoài.

Theo thỏa thuận trước khi liên doanh, Colgate Palmolive sẽ tiếp tục duy trì và phát triển thương hiệu Dạ Lan. Thế nhưng, sau khi mọi thủ tục chuyển nhượng và liên doanh hoàn thành, thương hiệu Dạ Lan chỉ tồn tại thêm được vỏn vẹn 3 tháng. Và tiếp đó là kem đánh răng Colgate xuất hiện, phát triển cho đến nay.

Chiến lược của các công ty đa quốc gia đã rõ ràng hơn. Unilever là tập đoàn hàng tiêu dùng đa chủng loại, nên khi mua lại P/S Unilever đã chọn cách phát triển P/S dựa trên thương hiệu sẵn có. Trong khi đó, Colgate Palmolive nổi danh chỉ với sản phẩm chăm sóc răng miệng mang thương hiệu Colgate nên việc họ đưa thương hiệu của mình vào, thay vì phát triển Dạ Lan, cũng là điều dễ hiểu. Khi được hỏi Colgate Palmolive đã nói gì khi “giết chết” Dạ Lan, ông Nhơn chỉ trả lời ngắn gọn: “Họ nói rằng, thương hiệu Dạ Lan khó có thể phát triển tốt”.

Dù vậy, liên doanh Colgate Palmolive - Sơn Hải vẫn “dây dưa” đến năm 1998 mới tan rã. Năm 1999, ông Nhơn bán toàn bộ nhà máy, cơ sở hạ tầng cho Colgate Palmolive và năm 2001 ông bắt đầu thành lập Công ty Hóa mỹ phẩm Quốc tế (ICC), đặt nhà máy tại Khu Công nghiệp Đồng An, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương, tiếp tục sản xuất những sản phẩm mà ông có thế mạnh là kem đánh răng, bột giặt, dầu gội đầu, nước rửa chén, nước xả vải…

Sau khi Unilever mua P/S và Colgate Palmolive mua Dạ Lan, thị trường kem đánh răng Việt Nam hầu như đã nằm hết trong tay các công ty đa quốc gia này. Theo thống kê của Công ty Nghiên cứu Thị trường TNS, năm 2008, 90% thị phần ngành này thuộc về Unilever (với 2 thương hiệu P/S và Close-Up) và Colgate Palmolive (với thương hiệu Colgate); phần còn lại chia sẻ cho các thương hiệu Twin Lotus (của Công ty Twin Lotus - Thái Lan), Aquafresh (của Công ty GSK - Anh), Crest (của Công ty P&G) và một số sản phẩm nhập khẩu.

 
Colgate Palmolive “xóa sổ” Dạ Lan và thương hiệu này không được đăng ký bảo hộ độc quyền. Đó là một trong những điều kiện đầu tiên để Công ty ICC của ông Nhơn được đưa thương hiệu Dạ Lan trở lại thị trường vào tháng 10 vừa qua (thương hiệu này ra đời năm 1988). Lý do thứ hai, theo ông Nhơn, là thị trường này đang trong giai đoạn đầu phát triển, còn rất nhiều tiềm năng để khai thác. Và lý do thứ ba, ông cho biết, sức phát triển mạnh mẽ của thị trường kem đánh răng đã thôi thúc mong ước khôi phục thương hiệu Dạ Lan trong ông. Và Dạ Lan sẽ nhắm vào 10% thị phần còn lại, bởi như ông Nhơn nói: “Rất khó để chen chân vào giành 90% thị phần với 2 công ty đa quốc gia”.

Chiến lược mới của Dạ Lan

Những năm đầu ra đời, Dạ Lan từng đối đầu với những đối thủ khá mạnh, đó là các sản phẩm Trung Quốc giá rẻ tràn lan trên thị trường. Thương hiệu này đã thắng với hơn 70% thị phần. Tuy nhiên, mặt trận bây giờ đã khốc liệt hơn với sự có mặt của Unilever và Colgate Palmolive.

Hàng loạt câu hỏi được đặt ra cho ông chủ của Dạ Lan lúc này: Dạ Lan sẽ phát triển sản phẩm như thế nào? Làm sao để thâm nhập vào hệ thống phân phối đang dày đặc các sản phẩm của Unilever và Colgate Palmolive? Ngân sách được chi ra cho hoạt động marketing và truyền thông để “đọ sức” cùng đối thủ là bao nhiêu? Và quan trọng hơn cả là người tiêu dùng sẽ chấp nhận sản phẩm nội địa này đến đâu?

Trong thời gian liên doanh với Colgate Palmolive, ông Nhơn đã có dịp tiếp cận công nghệ sản xuất kem đánh răng lâu đời nhưng hiện đại của tập đoàn này. Điều đó một phần giúp ông vạch ra được chiến lược cho sản phẩm của mình trong lần trở lại này. Ông Nhơn đã đầu tư hơn 1 triệu USD cho dây chuyền sản xuất nhập từ châu Âu để sản xuất kem đánh răng Dạ Lan theo dòng truyền thống (dạng bột, màu trắng với thông điệp sản phẩm trắng răng, thơm miệng, ngừa sâu răng) và định giá bán không thấp hơn nhiều so với các đối thủ. Dạ Lan hiện có giá dao động từ 7.000-11.000 đồng/tuýp, thấp hơn khoảng 10-20% so với P/S hay Colgate.

Điều này có nghĩa Dạ Lan chọn mục tiêu là phân khúc tiêu dùng trung bình. Ông Nhơn nói: “Người tiêu dùng thuộc thế hệ cũ vẫn nghĩ rằng Dạ Lan là sản phẩm giá thấp, phục vụ cho phân khúc bình dân hoặc thị trường nông thôn, nhưng giờ đây, với hình ảnh mới, chúng tôi có thể phân phối ở cả các thị trường đô thị”.

Đề cập đến việc phân phối, có lẽ không thể không nhắc đến việc nhiều thương hiệu hàng tiêu dùng nội địa từng phải rời khỏi thương trường lặng lẽ không kèn không trống bởi lâm vào cảnh bị khóa kênh phân phối. Ông Nhơn cũng không khỏi băn khoăn về điều này. Tuy nhiên, ông cho biết: “Chúng tôi phải chấp nhận một thực tế là các nhà phân phối sỉ lớn dường như nằm trong tay các công ty đa quốc gia. Vì thế, chúng tôi sẽ phải tìm kiếm các nhà phân phối nhỏ hơn, làm sao để đạt được mục tiêu ban đầu là len lỏi vào 10% thị trường ngành hàng này”.

Xác định kiểu đánh “du kích” trong giai đoạn đầu, ông Nhơn cho biết, ông không chủ trương chi ngân sách lớn để tham gia vào cuộc chiến quảng cáo giành thị phần với Unilever và Colgate Palmolive. Ông nói: “Có hiệu quả không khi bạn phải tốn nhiều tiền cho một lần quảng cáo trên truyền hình, trong khi đối thủ có khả năng xuất hiện đến 5 lần? Tôi đã rút ra kinh nghiệm này khi phát triển sản phẩm bột giặt Bay và nước xả quần áo Veo của mình trước kia. Còn nói một cách chủ quan hơn, thì thương hiệu Dạ Lan ít nhiều đã được người tiêu dùng nội địa biết đến, nên đây là một lợi thế mà tôi có thể tận dụng”.

Thị trường chưa nhận biết sự trở lại của Dạ Lan, trong khi ông Nhơn cho biết, ông vừa tung đợt hàng đầu tiên trong một hội chợ được tổ chức tại Đồng Nai trong tháng 10 để thăm dò thị trường. Kết quả là 36 thùng (khoảng 7.000 tuýp) kem đánh răng Dạ Lan đã được tiêu thụ trong 2 ngày.

Sự trở lại thận trọng, không đình đám của Dạ Lan giữa lúc đang diễn ra cuộc vận động “Người Việt ưu tiên dùng hàng Việt” liệu có làm nên thế đối trọng với sức mạnh của các công ty nước ngoài hay không vẫn là câu hỏi chưa thể sớm có lời đáp. Trong khi đó, những ông chủ doanh nghiệp nội địa như ông Nhơn thì chỉ biết hy vọng rằng, người tiêu dùng sẽ không nỡ quay lưng lại với hàng nội.

 

Cuộc chạy đua của “2 ông lớn”

90% thị phần ngành kem đánh răng Việt Nam nằm trong tay Unilever và Colgate Palmolive. Và cuộc đua của họ đã thực sự tạo nên những xu hướng tiêu dùng.

Theo Công ty Nghiên cứu Thị trường TNS, mặc dù tăng trưởng doanh thu chỉ ở mức 3%/năm (năm 2007), nhưng thị trường kem đánh răng Việt Nam đang cho thấy những dấu hiệu bùng nổ trong tương lai gần.

Dấu hiệu bùng nổ này có thể được lý giải dựa trên lượng tiêu thụ kem đánh răng trung bình trên đầu người ở 2 thành phố lớn TP.HCM và Hà Nội là 370 gram/năm, thấp hơn các thị trường trong khu vực như Trung Quốc và Đài Loan. Trong khi đó, ở Đà Nẵng và Cần Thơ, thị trường kem đánh răng chỉ đang ở giai đoạn đầu phát triển với lượng tiêu thụ trung bình khoảng 245 gram/người/năm.

90% thị phần kem đánh răng hiện nay nằm trong tay Unilever (với 2 thương hiệu P/S và Close-Up) và Colgate Palmolive (thương hiệu Colgate). Dù chưa tìm thấy số liệu phân chia thị phần cụ thể của từng sản phẩm, nhưng theo một chuyên gia trong ngành này (không muốn nêu tên), P/S và Close-Up của Unilever đang chiếm thị phần cao hơn Colgate. Một trong những lý do chuyên gia này đưa ra là Unilever rút ngắn được thời gian tạo dựng thị trường bằng cách tận dụng thương hiệu P/S của Công ty Phong Lan, trong khi Colgate xóa sổ Dạ Lan và đưa thương hiệu của họ vào Việt Nam trễ hơn.

Với 90% thị phần, Unilever và Colgate Palmolive cũng chính là những người cầm trịch và chi phối thị trường. Và nhất cử nhất động trong cuộc đua của 2 đại gia đều tạo nên những xu hướng mới trên thị trường.

Trước hết là cuộc chạy đua cải tiến và sáng tạo. Từ năm 2003, bao bì cỡ trung trở xuống đã từng là dòng bán chạy. Theo số liệu của TNS, trong năm 2003, sản phẩm kem đánh răng có bao bì cỡ trung trở xuống (ít hơn 200 gram) chiếm đến 83% thị phần. Song kể từ năm 2004, với sự cải tiến, tăng kích cỡ bao bì của P/S, nhóm sản phẩm có bao bì cỡ trung trở xuống liên tục bị giảm thị phần, nhường chỗ cho dòng bao bì lớn hơn. Đến nay, dòng sản phẩm có bao bì cỡ lớn đã chiếm hơn một nửa thị phần, trong khi bao bì cỡ trung trở xuống chủ yếu tồn tại ở các thị trường đô thị thứ cấp như Đà Nẵng và Cần Thơ.

Đến năm 2006, Colgate thể hiện uy lực cải tiến và sáng tạo của họ bằng cách tung ra sản phẩm kem đánh răng dạng gel (thay cho kem làm bằng bột nhão), nhấn mạnh đến nhiều tính năng mới lạ như cho hơi thở thơm mát (không chỉ đơn giản là ngừa sâu răng). Đây cũng là phát pháo mở màn cho chiến lược tập trung mạnh hơn vào phân khúc tiêu dùng cao cấp của Colgate. Kết quả là đã có 8 dòng sản phẩm và 26 kiểu bao bì mới được ra đời trong năm này, do ảnh hưởng của Colgate.

Theo TNS, hiện nay, sản phẩm kem đánh răng dạng gel đang chiếm chủ đạo ở thị trường Hà Nội và TP.HCM đang theo sau với tốc độ tăng trưởng 63%/năm. Sản phẩm kem đánh răng ngừa sâu răng mất dần tầm quan trọng (chỉ còn tiêu thụ được ở miền Trung và đồng bằng sông Cửu Long), thay vào đó là các dòng sản phẩm có nguyên liệu thiên nhiên như bạc hà, trà xanh và hướng đến tính năng thẩm mỹ như làm trắng răng, hơi thở thanh khiết. Các dòng này được gọi là cao cấp, với giá đắt hơn khoảng 30% so với mức giá trung bình trên thị trường.

Ngoài ra, như một đặc tính thường thấy của các công ty hàng tiêu dùng đa quốc gia, marketing bom tấn vẫn là “mặt trận” quan trọng trong cuộc chiến của Unilever và Colgate Palmolive.

Về quảng cáo và truyền thông, không cần phải bàn đến khả năng “chịu chi” cho hoạt động quảng cáo của Unilever và Colgate Palmolive. Riêng về phân phối, dấu ấn dễ thấy nhất là khả năng nắm bắt văn hóa phân phối của họ tại thị trường Việt Nam khi biết tận dụng kênh bán hàng qua các tiệm tạp hóa. Tại Việt Nam, các tiệm tạp hóa vẫn là kênh phân phối chủ đạo đối với kem đánh răng, với 52% doanh số bán (xét trên 4 thành phố chính là TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng và Cần Thơ).

Đối với các hoạt động khuyến mại và chiêu thị, Unilever và Colgate Palmolive cũng dẫn đầu với hàng loạt chiến dịch chiêu thị hấp dẫn nhắm đến người tiêu dùng thành thị trẻ, như tặng máy nghe nhạc MP3 hay tổ chức các sự kiện có sự tham gia của các ngôi sao giải trí nổi tiếng Hàn Quốc.

Những bước đi bài bản của 2 công ty đa quốc gia này chắc chắn sẽ khiến bất kỳ nhà kinh doanh nội địa nào khi bước vào thị trường này cũng phải nghĩ đến câu hỏi: Liệu có còn con đường nào dành cho mình?

 

Marketing theo kiểu “con nhà nghèo”

Đó là lời khuyên của các chuyên gia tư vấn về marketing và thương hiệu cho hướng đi của Dạ Lan trong cuộc đối đầu với 2 ông lớn.

Hiện nay, 90% thị phần kem đánh răng thuộc về 2 công ty đa quốc gia là Unilever và Colgate Palmolive. Liệu Dạ Lan có phát huy được thế mạnh thương hiệu đã có từ lâu của họ khi xuất hiện trở lại?

Ông Phạm Việt Anh, Chủ tịch Hội đồng Thành viên, Công ty Left Brain Connectors

Dạ Lan ra đời trong thời điểm này sẽ dễ chiếm lĩnh được một ít thị phần còn lại từ các thương hiệu đang chiếm thị phần lớn. Hành vi mua sắm của một số bộ phận người tiêu dùng hiện nay đã thay đổi, đặc biệt là tầng lớp trung lưu thành thị và nông thôn, các sản phẩm có giá thấp và đảm bảo chất lượng sẽ lên ngôi. Đó có thể là một lợi thế. Bản thân Dạ Lan không cạnh tranh với P/S hay Colgate mà tạo thêm sự lựa chọn cho người tiêu dùng.

Ông Lê Chí Công, Giám đốc Công ty Tư vấn Thương hiệu Nemo Consulting

Dù vẫn tồn tại trong tâm trí người tiêu dùng nhưng thương hiệu Dạ Lan vẫn cần tạo sự khác biệt khi quay lại thị trường. Chẳng hạn, Unilever từng đưa ra Sunsilk bồ kết để tạo sự khác biệt với các đối thủ, trong khi lại gần gũi với người tiêu dùng Việt Nam. Sự khác biệt có thể bắt đầu từ ý tưởng về thành phần của sản phẩm, từ đó thể hiện trên bao bì sản phẩm và các hoạt động truyền thông. Nếu Dạ Lan quay lại thị trường với thương hiệu và sản phẩm không có gì khác biệt thì việc chen chân và vươn lên chiếm thị phần cao hơn vẫn còn là một dấu hỏi.

Dạ Lan nên làm gì để khai thác tính lâu đời trong thương hiệu của họ?

Ông Nguyễn Mạnh Tường, Giám đốc điều hành Max Communications

Dạ Lan có được lợi thế là thương hiệu cũ, uy tín. Điều này giúp giảm được phần nào chi phí truyền thông. Thế nhưng, nó cũng khiến khách hàng dễ liên tưởng đến một sản phẩm của thời kỳ bao cấp, nghĩa là chất lượng thấp. Trong khi đó, những thương hiệu hiện tại đã phát triển rất xa, qua giai đoạn giá trị lý tính (chẳng hạn tính năng không sâu răng), chuyển sang giai đoạn tình cảm (chẳng hạn thông điệp “Bảo vệ nụ cười Việt Nam” của P/S). Vì vậy, Dạ Lan sẽ phải bắt đầu lại từ đầu.

Ông Lê Chí Công

Trong cuốn “Bong bóng thương hiệu”, cuốn sách kinh doanh và thương hiệu bán chạy nhất trên Amazon.com năm 2008, 2 tác giả John Gerzema và Ed Lebar có nói rằng, để tồn tại và phát triển bền vững, một thương hiệu phải hiểu rõ người tiêu dùng đang nghĩ gì về nó trong hiện tại, đồng thời biết được họ trông đợi gì ở nó trong tương lai mà tìm cách đáp ứng. Do vậy, muốn chinh phục người tiêu dùng ngày nay, Dạ Lan không thể chỉ dựa vào tính lâu đời mà không đổi mới gì cả. Dạ Lan nên tận dụng lợi thế “quen thuộc”, đồng thời tạo ra những lợi ích mới cho người tiêu dùng.

Nếu Dạ Lan muốn tạo dựng thương hiệu thì nên chọn hình thức quảng cáo hay công cụ truyền thông nào, trong lúc đang diễn ra cuộc vận động “Người Việt ưu tiên dùng hàng Việt”?

Ông Nguyễn Mạnh Tường

Tôi không nghĩ rằng Dạ Lan sẽ có đủ ngân sách để theo đuổi những chiến lược truyền thông tốn kém. Vì thế, Dạ Lan sẽ phải nhắm vào nhóm khách hàng thu nhập thấp với giá bán phải hết sức cạnh tranh và tập trung vào 2 mũi nhọn: sản phẩm và phân phối. Dạ Lan cũng có thể nghĩ đến việc bỏ bớt hộp giấy để có giá thấp nhất, giống như hàng không giá rẻ vậy. Đối với phân phối, Dạ Lan nên tập trung vào thị trường các tỉnh, hoặc những nơi tập trung khách hàng có thu nhập thấp ở thành phố, chẳng hạn như các khu công nghiệp.

 
Ông Lê Chí Công

Với lợi thế của một cái tên thuần Việt, cách marketing tốt nhất đối với Dạ Lan là nên nghĩ đến một chương trình tài trợ lâu dài mang tính xã hội, giống như chương trình “Nụ cười P/S” của Unilever trước đây. Xét về dài hạn, chi phí cho một chương trình như thế chỉ bằng 1/10 so với các hoạt động quảng cáo tốn kém. Bài toán đối với Dạ Lan là làm thế nào tạo được dấu ấn và sức lan tỏa từ những chương trình như thế, đồng thời kết hợp với mạng lưới bán hàng hiệu quả. Còn hơi sớm để có thể xem Dạ Lan là đối thủ tiềm năng của một thương hiệu dẫn đầu như P/S. Dạ Lan phải thận trọng nghiên cứu và chọn lựa chiến lược, hướng đi có thể giống nhưng cách làm phải khác biệt với những gì P/S đã và đang làm.

Trong trường hợp kem đánh răng Dạ Lan chỉ dùng chiến thuật marketing du kích mà không đầu tư cho hình thức truyền thông nào khác thì liệu sản phẩm có sống được hay không? Nếu sống được thì sẽ sống trong bao lâu?

Ông Nguyễn Mạnh Tường

Dạ Lan sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức, đặc biệt trong ngành kem đánh răng vốn cần hệ thống phân phối rộng mà mức lời lại thấp. Để tồn tại, Dạ Lan chỉ có thể quản lý và suy nghĩ theo kiểu con nhà nghèo, nếu không muốn nói là cực nghèo, thì mới có cơ may tồn tại. Đánh du kích ở đây có thể hiểu là tập trung vào bán hàng. Tất nhiên, khi đã du kích thì chỉ có cách phải trường kỳ kháng chiến mà thôi. Quảng cáo trực tuyến với chi phí thấp cũng có thể là một cứu cánh cho Dạ Lan. Tuy nhiên, có một trở ngại là nhóm khách hàng thu nhập thấp thì lại không sử dụng công cụ internet nhiều.

Ông Lê Chí Công

Thời gian đầu, người tiêu dùng có thể sẽ dùng thử kem đánh răng Dạ Lan vì tò mò, hoặc vì cảm tình với một thương hiệu cũ. Tuy nhiên, sau đó họ sẽ đặt ra câu hỏi: “Tại sao tôi phải chọn Dạ Lan? Thươnghiệu này có gì khác biệt so với các thương hiệu khác, ngoài mức giá thấp hơn?”. Nếu mức giá chênh lệch không lớn và không tạo được sự khác biệt đáng kể thì sau đó họ có thể quay lại với những thương hiệu đã quen dùng.

Ông đánh giá thế nào về khả năng thành công của Dạ Lan?

Ông Phạm Việt Anh

Khủng hoảng kinh tế càng kéo dài thì những thương hiệu như Dạ Lan càng sống khỏe. Điểm mạnh của họ là giá hợp lý và chiến lược họ đang theo đuổi hiện nay tôi cho là rất hợp lý. Tuy nhiên, Dạ Lan phải tính đến việc khi kinh tế phục hồi, chiến lược của họ sẽ ra sao, có tiếp tục duy trì được nữa hay không? Sự sống còn của Dạ Lan còn tùy thuộc vào chất lượng sản phẩm và khả năng phát triển kênh phân phối, sự uyển chuyển trong việc quảng bá với chi phí tối ưu. Để đánh giá mức độ thành công của Dạ Lan thì cần phải chờ thêm 6 tháng hay 1 năm nữa.

Copyright 2009 Tạp chí Nhịp Cầu Đầu Tư. All rights reserved | Powered by Ấn Phẩm Corp.