Kết quả chỉ có 3-4% sản phẩm bán được, chủ yếu là sản phẩm dành cho đối tượng ở vị trí cao trong công ty. 8 tháng sau, công ty chuyên cung cấp sản phẩm cho các sếp ra đời. Thành công của người này đôi khi lại bắt đầu từ một rủi ro của người khác, ông Vũ Tiến Thập, Tổng Giám đốc Công ty D’furni, cho biết.

Chiến thuật “ruồi bâu”

Sau một thời gian nghiên cứu thị trường, ông Thập nhận thấy hàng nội thất ở Việt Nam chưa đa dạng, nhất là sản phẩm dành cho lãnh đạo. Thị trường lúc đó chỉ có hàng của Tập đoàn Hòa Phát là được tiêu thụ nhiều nhưng cũng chỉ là sản phẩm dành cho nhân viên văn phòng. Ông Thập tính toán, một công ty có 1 tổng giám đốc, 1 phó tổng, 2 giám đốc và 50 nhân viên thì chi phí đầu tư trang thiết bị vào khoảng 100 triệu đồng. Riêng bàn ghế cho 4 vị sếp đã chiếm 50% tổng chi phí.

Quyết định đi theo ngách nhỏ và chỉ tập trung vào phân phối sản phẩm dành cho sếp, ông Thập thành lập D’furni vào năm 2007 với số vốn 700 triệu đồng.

Là công ty nhỏ, ra đời sau, D’furni đã đi theo cách mà ông Thập gọi vui là chiến thuật “ruồi bâu”. Đó là bán kèm hàng của mình ở những đại lý phân phối của các doanh nghiệp lớn. Cách làm này được ông thực hiện từ TP.HCM và dần dần mở rộng ra cả nước. Với các điểm lớn như đại lý của Tập đoàn Hòa Phát, ông Thập ký gửi hàng của mình và khi bán được, đại lý mới trả tiền cho D’furni. Những đại lý nhỏ thì từ 3-6 tháng phải thanh toán để D’furni quay vòng vốn.

Để được các đại lý chấp nhận bán sản phẩm cho mình, D’furni đã cam kết thay đổi mẫu mã hằng tháng. Với chiến thuật này, chỉ sau 2 năm, Công ty đã có được khách hàng lớn từ các nhà thầu, kênh phân phối và bán hàng qua mạng. Năm thứ hai sau khi thành lập, doanh thu Công ty đã tăng 320% so với năm đầu.

Theo ông Thập, chiến thuật ruồi bâu là cách nhanh nhất để có thị trường trong 4-5 năm đầu. Ông cho biết, đến nay, D’furni đã chia sẻ thị trường với Hòa Phát trong các công trình xây dựng lớn. Mở rộng sản phẩm ra thị trường Hà Nội cũng với chiến thuật này, Công ty đã nhanh chóng có được những khách hàng lớn. Cho đến nay, hàng của D’furni được bán tại các đại lý từ Bắc đến Nam.

Thở được nhờ OEM

Vốn ít, thiết kế trong nước kém, nguyên liệu thiếu, D’furni muốn sản xuất tại Việt Nam thì phải ít nhất 10-20 năm mới có thể phát triển thương hiệu riêng. Công ty quyết định tham gia thị trường bằng giải pháp OEM (đặt hàng sản xuất bên ngoài) để tiết kiệm 1/3 nhân lực và chỉ tập trung vào nghiên cứu thị trường và kinh doanh.

D’furni đã tuân thủ đầy đủ 5 bước của mô hình kinh doanh OEM, trong đó đẩy mạnh phát triển 3 cốt lõi là chuỗi cung ứng, sản phẩm và kênh phân phối. Nguyên phụ liệu được nhập từ Ý và Malaysia, gia công tại Trung Quốc và một phần tại Việt Nam. Tuy nhiên, nhà sản xuất sẽ chịu trách nhiệm từ mua mẫu thiết kế đến khâu sản xuất.

Khi sản phẩm về đến Việt Nam, Công ty chỉ gắn nhãn hoặc gia công một số khâu. Ông Thập chia sẻ, trong một sản phẩm, chỉ có từ 5-10% giá trị được tạo ra từ thị trường Việt Nam. Cũng theo ông, nếu sản xuất tại Việt Nam, giá sản phẩm sẽ đội lên rất cao vì chi phí nhà xưởng, nhân công và mất nhiều thời gian.

Tuy nhiên, Công ty cũng không thể tránh khỏi khó khăn từ khủng hoảng kinh tế. Trước đây, Công ty cung cấp sản phẩm cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, các khu nghỉ dưỡng hay khách sạn. Gần đây, phân khúc này giảm do các công ty khó khăn tài chính. Doanh nghiệp Nhà nước cũng giảm sức mua đến 30%.

Theo ông Thập, doanh thu của Công ty năm 2011 là 110 tỉ đồng, chỉ tăng 23% nhưng chủ yếu là tăng giá chứ lượng hàng bán ra không tăng.

Đứng trước khó khăn, D’furni tập trung vào những thiết kế tiện dụng và giá rẻ cho 2 dòng sản phẩm mới mà thị trường đang có nhu cầu. Đó là ghế O’furni dành cho sân bay, nhà ga, rạp chiếu phim, sân vận động. Cùng với đó là bàn ghế Home furni dành cho phòng khách, phòng ăn, quầy bar.

Ông Thập cho biết, nhờ lợi thế OEM nên giá ghế O’furni chỉ khoảng 700.000 đồng/chiếc trong khi sản phẩm cùng loại có thể lên tới 2-3 triệu đồng. Nhờ vào thiết kế đa dạng và tiện dụng, những chiếc bàn gấp lại và những chiếc ghế có thể chồng lên nhau sau những giờ học nên Công ty đã ký được hợp đồng với Trường Đào tạo Lọc dầu Dung Quất vào tháng 7. “Trong giai đoạn khó khăn, phải tìm ngách để có thể thở dễ hơn”, ông Thập chia sẻ.