Hủy
Doanh nghiệp

Tương lai chiến hạm FPT

Thứ Hai | 03/03/2014 11:18

Trương Gia Bình. Nguyễn Thành Nam. Trương Đình Anh. Bùi Quang Ngọc. Và sắp tới là ai?
Trương Gia Bình. Nguyễn Thành Nam. Trương Đình Anh. Bùi Quang Ngọc. Và sắp tới là ai?
Trương Gia Bình. Nguyễn Thành Nam. Trương Đình Anh. Bùi Quang Ngọc. Và sắp tới là ai?

Cuối cùng thì những kỳ vọng của Tổng Giám đốc Ngân hàng Đông ÁTrần Phương Bình về ngày chàng trai trẻ Lê Trí Thông tiếp quản Ngân hàng đã vụt tắt bất ngờ. Sự ra đi của Thông, người được ông Bình hoạch định cho vịtrí lãnh đạo cao nhất từ 3 năm trước, cho thấy sự phá sản trong tư duy chuyểngiao quyền lực của bậc tiền bối đầu bạc này.Ông Bình từng chia sẻ, để lãnh đạo một công ty lớn, người được cất nhắc lên vị trí lãnh đạo cao nhất phải kinh qua các bộ phận kinh doanh khác nhau để thấu hiểu mọi ngóc ngách. Nó giống như thể “minh chúa phải thấu hiểu bốn cõi bàn dân”. Dù vậy, tư duy tích cực này không phải lúc nào cũng hoàn mỹ trên thực tế.

Ngay sau đó vài ngày, trung tuần tháng 2.2014, một lãnh đạo “đầu bạc” khác là ông Bùi Quang Ngọc, tân Tổng Giám đốc Tập đoàn FPT lại chia sẻ một kế hoạch chuyển giao quyền lực trong những năm sắp tới với tư duy tương tự. Dường như các chóp bu của FPT đang cố gắng “sửa sai” tư duy chuyển giao quyền lực cũ, sau 2 lần ra đi của cựu CEO Nguyễn Thành Nam và Trương Đình Anh trong 5 năm qua.

Tư duy cũ đó là, trừ người sáng lập Trương Gia Bình, thì Nguyễn Thành Nam và Trương Đình Anh đều là “vua một cõi” được cất nhắc lên trị vì cao nhất mà không phải kinh qua các “cõi” còn lại trong FPT (ông Nam từng là CEO của công ty thành viên F-Soft, còn ông Đình Anh từng là CEO F-Telecom).

Không thừa nhận, cũng không chỉ trích những chuyện đã qua, ông Ngọc chỉ chia sẻ đôi chút bông đùa: “FPT sẽ có nhà lãnh đạo mới trong tương lai không xa, nhưng phải là người đã kinh qua nhiều vị trí lãnh đạo khác nhau trong Tập đoàn để thấu hiểu tổng quát nhất về chuyên môn và chiến lược, chứ không thể đưa lên vội vã. Tôi nghĩ mình đã già và chúng tôi cần những người trẻ hơn. Già mà làm hoài cũng mệt vậy (cười tươi)!”.

FPT không phải là chiến hạm duy nhất tại Việt Nam gặp khó khăn trong chuyển giao quyền lực. Thời gian vừa qua không chỉ ông Trương Gia Bình phải quay lại vị trí thuyền trưởng tạm thời, mà ông Trần Mộng Hùng, người sáng lập Ngân hàng ACB, cũng phải gấp rút cứu lấy hạm đội trước khi tìm được một người lái thay (tạm thời đã có). Và giờ đây là ông Trần Phương Bình, ông Bùi Quang Ngọc đau đáu nhìn về tương lai công ty với hình ảnh chưa xác định của người kế nhiệm.

Nhưng phải nói rằng FPT thực sự mang lại nhiều thách thức nhất cho bất kỳ người kế vị nào muốn ngồi vào ghế nóng. Bởi, theo tư duy chuyển giao mới của FPT, người Việt Nam nào sẽ đủ năng lực kinh qua một tập đoàn hơn 17.000 người với nhiều mảng kinh doanh khác nhau (phần mềm, ứng dụng tin học, viễn thông, thương mại, bán lẻ, nội dung số, đại học) và mảng nào cũng rất gai góc?

1
Ai sẽ dám thực hiện cuộc cách mạng đổi mới chiến lược cho FPT trong tình trạng quá nhiều câu hỏi được đặt ra về ngành kinh doanh cốt lõi của tập đoàn này, trước cái bóng quá lớn của Chủ tịch Trương Gia Bình? Và ai đủ tư duy chớp nhoáng để cạnh tranh trong bối cảnh thay đổi công nghệ vô cùng phức tạp diễn ra hàng ngày, hàng giờ?

Tựu trung, các câu hỏi đặt ra cho người kế nhiệm cũng chính là bài toán về tương lai của tập đoàn công nghệ (và đa lĩnh vực) hàng đầu Việt Nam sau gần 1/4 thế kỷ phát triển rực rỡ. Thời kỳ hoàng kim vừa qua, chiến lược đa lĩnh vực dựa vào công nghệ thông tin của Trương Gia Bình đã giúp FPT bước qua ngưỡng doanh thu 1 tỉ USD, con số mơ ước của bất kỳ công ty nào ở Việt Nam. Người đàn ông quyền lực này có thể được ví như Bill Gates hoặc Steve Jobs của Việt Nam. Nhưng, vô tình hay hữu ý, những cựu lãnh đạo này đang tạo nên thách thức không hề nhỏ cho sự bứt phá của lớp kế thừa.

Sức ép cho người kế nhiệm FPT sẽ rất lớn khi phải đứng trước sự chọn lựa: chấp nhận thay đổi lớn, đôi khi “đổ máu”, hay tiếp tục phát triển yên ổn, với những gì đã được tạo nên bởi những người tiền nhiệm? Và nếu thay đổi thì khả năng chiến thắng trong xung đột tư duy chiến lược giữa các thế hệ có dễ dàng không?

Để giải bài toán này, bước sơ khai nhất vẫn là nắm rõ điều gì đã làm nên thành công của FPT và quan điểm về kỷ nguyên phát triển mới của các bậc tiền bối.

Không ngoa khi nói rằng FPT, Vinamilk, Masan là những công ty đáng tự hào đếm trên đầu ngón tay của Việt Nam về giá trị vốn hóa và năng lực kinh doanh. Trong lịch sử phát triển của FPT, các nhà lãnh đạo vẫn tuyên bố công nghệ thông tin là lĩnh vực cốt lõi, dù họ vẫn được xem như tập đoàn đa lĩnh vực. Mức tăng trưởng doanh thu khá bình ổn qua 4 thời kỳ tổng giám đốc (trung bình gần 20%). Trong báo cáo mới nhất, doanh thu của tập đoàn này là hơn 28.000 tỉ đồng - tương đương 1,3 tỉ USD, tăng 13% so với năm 2012.

FPT từng bị xem là “con buôn” khi dấn thân vào lĩnh vực phân phối và bán lẻ, dù các nhà điều hành lão luyện của tập đoàn này nỗ lực thuyết phục cổ đông rằng phần lớn lợi nhuận của họ đến từ công nghệ và viễn thông. Kết quả kinh doanh 2013 cho thấy, trong khi doanh thu từ các hoạt động thương mại chiếm hơn 50% thì lợi nhuận mang về từ công nghệ, viễn thông lại chiếm hơn 75%.

Ông Bùi Quang Ngọc lý giải: “Lợi nhuận đối với chúng tôi mới quan trọng, nó phản ánh chiến lược rõ nét của FPT”. Nhưng nếu đặt ra mục tiêu lợi nhuận trên ngành kinh doanh cốt lõi là công nghệ, e rằng các lãnh đạo FPT thật sự đang đứng trước những thách thức rất lớn. Bởi, khi doanh thu thuần của FPT là 28.000 tỉ đồng (năm 2013) thì lãi sau thuế chỉ xấp xỉ 2.000 tỉ đồng (nếu so với cách đó 5 năm thì mức tăng khá khiêm tốn - năm 2009 lãi sau thuế đã hơn 1.400 tỉ đồng).


Công nghệ và viễn thông đóng góp vào 75% lợi nhuận của Tập đoàn

Mô hình doanh thu và lợi nhuận đặc thù này của FPT càng khiến các nhà lãnh đạo (hiện tại và kế nhiệm) đứng trước câu hỏi: tương lai FPT sẽ lấy gì làm cốt lõi, để tiến đến các cột mốc 2 tỉ USD, 3 tỉ USD. Chắc chắn sẽ khó hơn rất nhiều nếu so với Vinamilk, công ty hàng đầu trên thị trường chứng khoán, chỉ tập trung vào kinh doanh sữa, đồ uống, đã gần tiến đến ngưỡng 2 tỉ USD.

Nhìn ra thế giới, các công ty công nghệ định vị khá rõ nét chân dung của họ. Google là công cụ tìm kiếm. Microsoft là hệ điều hành. Apple là thiết bị di động. Ngay cả Việt Nam cũng có VNG (tiền thân là Vinagame) nổi lên với xuất phát điểm là phát triển và kinh doanh trò chơi trực tuyến. Sau thời gian, các công ty này mới lấn sân các lĩnh vực khác với những bước đi cẩn trọng.

Trong khi đó, FPT là trường hợp khó định vị chân dung vì phát triển đa lĩnh vực khá nhanh. Nếu chỉ nói về lĩnh vực công nghệ, mặc dù thành công rực rỡ ở mảng gia công phần mềm và triển khai ứng dụng công nghệ thông tin, FPT vẫn chưa đạt được kỳ vọng với những phát kiến tham vọng về ứng dụng trên điện thoại di động, máy tính, hoặc trò chơi trực tuyến mang đậm cá tính FPT để có thể ghi dấu ấn trên bản đồ công nghệ thế giới (FPT từng ý thức và nỗ lực để phát triển trong nhiều năm, nhưng vẫn chưa thấy tín hiệu sáng chói).

Điều này khiến FPT bị nhận định (đôi khi không công bằng) là “nhà gia công, làm thuê công nghệ số 1” hơn là “nhà phát triển chất xám công nghệ số 1”.

Nó cũng có nghĩa, dù FPT khó suy yếu (với những gì ăn chắc mặc bền đang làm) nhưng để đột phá nhanh và mạnh hơn thì chiến hạm này cần nhiều tay lái xuất chúng.

Việt Nam vừa nổi lên hiện tượng trò chơi trực tuyến Flappy Bird của Nguyễn Hà Đông xếp đầu các kho ứng dụng nổi tiếng như App Store, Google Play và chúng ta cũng nên mong đợi các ứng dụng của FPT sẽ có tiếng nói nhiều hơn trên bản đồ công nghệ thế giới. Nếu làm một phép tính thô thiển, chia doanh thu 28.000 tỉ của FPT cho 17.000 nhân viên thì mỗi nhân viên tạo ra khoảng 1,5 tỉ đồng/năm cho Tập đoàn, trong khi riêng Flappy Bird đã mang về cho Nguyễn Hà Đông khoảng 1 tỉ đồng/ngày.

Nhưng sự sáng tạo, phá cách chỉ là một đòi hỏi trong tư duy chiến lược mới, bản thân FPT đang phải nỗ lực định hình lại một chân dung rõ nét và lâu dài hơn trong lĩnh vực trí tuệ khắt khe này.

FPT có tiếp tục phát triển thương mại để tăng quy mô không? Chắc chắn có. Còn trong lĩnh vực cốt lõi là công nghệ thông tin, FPT sẽ chuyển đổi theo mô hình nào? Xem chừng các nhà lãnh đạo vẫn giữ nguyên nền tảng cũ, nhưng ông Trương Gia Bình đang thử nghiệm mạnh mẽ một mô hình kinh doanh mới có thể tạo nên tăng trưởng lợi nhuận đột biến, cũng như diện mạo mới cho FPT. Đó là chiến lược ứng dụng điện toán đám mây (cloud) và công nghệ di động (mobility), một xu thế mới toàn cầu.

5 năm qua tăng trưởng lợi nhuận của FPT chậm hơn tăng trưởng doanh thu
5 năm qua tăng trưởng lợi nhuận của FPT chậm hơn tăng trưởng doanh thu

Như vậy, tổng quan có thể thấy, các chiến binh trên chiến hạm FPT vẫn không mặc cùng màu áo. Bản mô tả chiến lược 2014 ông Bùi Quang Ngọc trình bày trước báo giới cho thấy, FPT nỗ lực giữ lại các mảng kinh doanh và tự hào phát triển nó mạnh mẽ cùng nhau, có chăng thì thêm vào chứ không bớt đi. Điều này có nghĩa, tập đoàn này vẫn tiếp tục dùng hết tất cả các công cụ kinh doanh hiện có để khai thác triệt để thị trường trong nước, nếu thị trường trong nước hết dư địa thì tiến ra nước ngoài và trong quá trình đó sẽ săn lùng các công ty tốt trong và ngoài nước phù hợp để tiến hành mua bán - sáp nhập (M&A).

Tất cả những lĩnh vực vừa kể sẽ giúp FPT hiện thực hóa tham vọng tăng 90% doanh thu từ dịch vụ công nghệ thông tin tổng thể, tăng gấp rút 32% doanh thu từ toàn cầu hóa trong năm 2014 so với năm 2013 và có được nhiều tài sản tốt sau khi thực hiện M&A từ năm 2014 trở đi. Điều này cũng đồng nghĩa FPT vẫn sẽ theo đuổi 2 mục tiêu cùng lúc: tăng quy mô doanh thu nhưng quan tâm chủ yếu vào lợi nhuận.

Trở lại với câu chuyện nhân sự, gương mặt nào ở FPT hiện tại đủ sức gánh vác trách nhiệm điều hành hơn 17.000 con người, trong đó có hơn 6.000 con người đang nỗ lực ngày đêm đưa FPT tiến ra thế giới, trong một môi trường công nghệ rất khốc liệt.

Từng là Trương Gia Bình, Nguyễn Thành Nam, Trương Đình Anh, Bùi Quang Ngọc. Và có thể sẽ là cái tên được “dân FPT” ngưỡng vọng, cũng như báo chí nhắc đến nhiều như Hoàng Nam Tiến (Chủ tịch FPT Software), hoặc 1 trong 7 Tổng Giám đốc hiện thời của các công ty thành viên FPT. Ông Bùi Quang Ngọc khá kín kẽ khi được hỏi về những cái tên có khả năng kế vị, nhưng một lần nữa, ông nói: “Thế hệ lãnh đạo 7x được xem là trẻ và giỏi của FPT. Họ cần thời gian thử thách qua nhiều vị trí khác nhau”.

Cựu CEO Nguyễn Thành Nam từng được đánh giá là người thâm trầm, có tư duy phản biện và cân nhắc, trong lúc Trương Đình Anh có tư duy quyết đoán, nhanh chóng, đôi lúc “thô bạo”. Hai tính cách này chứng minh chưa thể phù hợp với ghế nóng CEO lâu dài của FPT và chúng ta đang mong đợi nhìn thấy những tính cách lãnh đạo mới được bộc lộ.

Nhưng dù là ai đi nữa thì có lẽ ít nhất trong 5 năm tới chân dung tập đoàn FPT sẽ vẫn thay đổi theo hướng của Trương Gia Bình.

Mục tiêu của ông Bình là dồn toàn lực cho toàn cầu hóa, vừa gia công, vừa đấu thầu triển khai ứng dụng tin học với quốc tế, bên cạnh điện toán đám mây được xem như con “át chủ” mới của ông nói riêng và FPT nói chung. Điều này xem chừng hợp lý vì doanh thu toàn cầu hóa ở giai đoạn khởi điểm trong năm 2013 của FPT đã đạt 130 triệu USD (khoảng 2.800 tỉ đồng), tăng trưởng đến 30% so với năm 2012, trong đó, doanh thu từ triển khai ứng dụng điện toán đám mây và di động đạt 95 tỉ đồng, tăng trưởng 300% so với năm 2012.

Và để đạt được các mục tiêu cao hơn trong toàn cầu hóa, cả ông Bình và ông Ngọc, thế hệ điều hành “bô lão”, sẽ phải vượt qua hàng loạt thách thức về cạnh tranh nguồn lực quốc tế, chi phí toàn cầu hóa tăng cao, chất xám nước ngoài trong lĩnh vực công nghệ rất đáng gờm,

Dù thế nào đi nữa, việc hoạch định chiến lược mang dấu ấn Trương Gia Bình cũng đồng nghĩa với việc các thế hệ CEO tiếp nối dường như có ít cơ hội thực hiện những chiến lược đột phá cá nhân (kiểu như Trương Đình Anh với chiến lược tái cấu trúc bằng “bàn tay sắt”) mà chủ yếu là thực thi tốt chiến lược của thủ lĩnh đầu tiên này.




Trần Trọng Tú

Nguồn Nhịp cầu đầu tư

Cập nhật tin Đầu Tư, Bất Động Sản, tin nhanh kinh tế chứng khoán, kiến thức Doanh Nghiệp tại Fanpage.

Tin cùng chuyên mục

Tin nổi bật trong ngày

Tin mới

Biz Tech

Nhân vật