Hủy
Nhân vật

Cứ điểm mới của "vua" hàng hiệu Johnathan Hạnh Nguyễn

Thứ Ba | 05/05/2015 11:00

Sau khi đầu tư vào một loạt trung tâm mua sắm cao cấp, ông Johnathan Hạnh Nguyễn đang muốn biến các sân bay thành cứ điểm kinh doanh mới.

Sau Rex Arcade, các cụm cửa hàng ở Union Square và Trung tâm Thương mại Tràng Tiền, “vua” hàng hiệu Johnathan Hạnh Nguyễn, Chủ tịch Tập đoàn Liên Thái Bình Dương (IPP), đang muốn biến các sân bay thành cứ điểm kinh doanh mới.

TP.HCM những ngày cuối tháng 4 bỗng trở nên chật chội, đặc biệt là khu vực trung tâm khi các con đường đang bị rào chắn để chuẩn bị cho lễ kỷ niệm 40 năm thống nhất đất nước. Thế nhưng, cảm giác đó đã trở nên bình thường với những doanh nghiệp tiểu thương kinh doanh trên đường Nguyễn Huệ hay Lê Lợi, bởi họ đã chịu tình trạng ấy trong hơn nửa năm qua.

Và nếu đặt câu hỏi rằng liệu ai sẽ chịu thiệt hại nhiều nhất từ sự phong tỏa này, thì chắc chắn không ít người sẽ nghĩ đến “vua” hàng hiệu Johnathan Hạnh Nguyễn. Hai trung tâm kinh doanh hàng hiệu lớn của ông là Rex Arcade và Opera View đều nằm trong khu vực bị ảnh hưởng nặng nhất bởi việc rào chắn. Không chỉ ở TP.HCM, tại Hà Nội, Trung tâm Thương mại Tràng Tiền do vị doanh nhân này đầu tư cũng phải trải qua hơn 4 tháng sửa chữa.

Ông Johnathan Hạnh Nguyễn, Chủ tịch Tập đoàn Liên Thái Bình Dương
Ông Johnathan Hạnh Nguyễn, Chủ tịch Tập đoàn Liên Thái Bình Dương

Tình cảnh như vậy khiến những người ngoại đạo cho rằng lĩnh vực hàng hiệu của ông Hạnh có lẽ sẽ không tồn tại được lâu. Thậm chí, suốt một thời gian dài trong năm ngoái, mô hình kinh doanh hàng hiệu của ông còn được giới truyền thông đem ra “mổ xẻ” khá tỉ mỉ.

Câu chuyện gây tranh luận xung quanh Trung tâm Thương mại Tràng Tiền vừa lắng xuống thì hồi đầu năm 2015, ông Johnathan Hạnh Nguyễn lại tiếp tục gây chú ý khi bất ngờ gửi văn bản lên Bộ trưởng Giao thông Vận tải đề xuất mua hoặc được quyền khai thác có thời hạn một loạt các cảng hàng không tại Việt Nam, trong đó có Cảng hàng không Phú Quốc.

NCÐT đã có buổi trao đổi với ông Johnathan Hạnh Nguyễn tại tổng hành dinh IPP ở tòa nhà Opera View để tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này.

Tạo sao ông lại có ý định mua lại Cảng hàng không Phú Quốc?

Thực ra, tôi biết đến lĩnh vực hàng không trước cả hàng hiệu. Năm 1985, tôi là người mở đường bay đầu tiên giữa Việt Nam - Philippines. Là người trong ngành, tôi biết dịch vụ sân bay ở Việt Nam vẫn còn rất nhiều khiếm khuyết, nên tôi mong muốn một ngày nào đó được tham gia vào việc quy hoạch điều hành và nâng cấp sân bay theo tiêu chuẩn quốc tế. Việc tham gia vào lĩnh vực sân bay này được tôi và các cộng sự xây dựng cách đây 10 năm rồi, chứ không phải mới đây. Do đó, nếu Thủ tướng Chính phủ phê duyệt chủ trương cổ phần hóa hay xã hội hóa các sân bay thì đây sẽ là cơ hội lớn cho tôi.

Sân bay Quốc tế Phú Quốc
Sân bay Quốc tế Phú Quốc

Còn vì sao là Phú Quốc? Hiện nay, sân bay Phú Quốc chỉ đơn giản là sân bay của đảo nhỏ. Nhưng xu hướng tới đây, Phú Quốc sẽ là thành phố trung tâm du lịch tầm cỡ thì tiềm năng là rất lớn.

Không chỉ có Phú Quốc, mong muốn của IPP là đầu tư và được quyền tham gia quyết định vào việc phát triển và định hướng thêm nhiều sân bay khác nữa. Tuy nhiên, những mong muốn đó sẽ phải theo đúng chủ trương của Nhà nước. Cho đâu làm đó, cho mức độ nào làm mức độ đó.

Cảng hàng không liệu có gì liên quan đến việc kinh doanh hàng hiệu?

Liên quan mật thiết nữa là đằng khác. Lĩnh vực kinh doanh của IPP như các cửa hàng ăn uống, thời trang có thương hiệu quốc tế, kinh doanh hàng miễn thuế đều gắn liền với sân bay. Sự kết nối này cũng đã gần 30 năm nay rồi. Do đó nói một cách khác, nếu mong muốn nâng tầm đẳng cấp sân bay ngang hàng với quốc tế và không bị tụt hậu, thì tôi và sân bay đều cần có nhau.

Nếu như được quyền quyết định, phương án đầu tư kinh doanh cụ thể cho Cảng hàng không Phú Quốc của ông là gì?

Xin cho phép tôi chưa đề cập đến kế hoạch này trước khi có phê duyệt cụ thể của các cơ quan chức năng. Tôi chỉ có thể nói kinh doanh hàng không là ngành tôi đã được đào tạo bài bản và trải nghiệm thực tế hơn 30 năm qua. Tôi đã hiểu những ưu và nhược điểm của các sân bay trong nước. Sân bay không chỉ là cửa ngõ đón tiếp khách quốc tế mà còn là bộ mặt của đất nước. Bạn bè thế giới nhìn vào đó để đánh giá tầm vóc sự phát triển kinh tế của quốc gia. Điều hành hệ thống các dịch vụ tại sân bay không đơn giản. Phải có kinh nghiệm mới làm được thành công vì nếu chỉ đơn thuần là bỏ vốn đầu tư và cung cấp dịch vụ cho thuê thì hiệu quả kinh doanh gần như bằng 0.

Nếu chủ trương được thông qua thì ông nghĩ khả năng “thắng” của mình được bao nhiêu phần trăm?

Tôi không thể nói trước được bởi quyết định cuối cùng là của các cơ quan chức năng. Nhưng một khi bước vào cuộc chơi đấu giá, tôi xác định mình sẽ dốc hết sức. Chắc chắn khi giao cho tư nhân, vấn đề không chỉ là tiền. Nhà nước cũng sẽ phân tích và nghiên cứu kế hoạch kinh doanh như thế nào, đặt ra các quy định và tiêu chuẩn rất nghiêm ngặt cho các đối tác tham gia.

Còn IPP chúng tôi cũng có những con bài chiến lược như các thương hiệu thời trang, thức ăn nhanh nổi tiếng quốc tế. Công ty cũng có kinh nghiệm kinh doanh dịch vụ sân bay và trường vốn.

Rủi ro lớn nhất trong mô hình kinh doanh sân bay là gì, thưa ông?

Một trong những rủi ro lớn nhất của việc kinh doanh sân bay hay hàng không là các đại dịch lớn, những đợt suy thoái kinh tế toàn cầu, ảnh hưởng của xung đột chính trị khu vực... Ví dụ như bệnh SARS hay Ebola từng khiến lượng khách đi lại trên thế giới giảm đến 60%.

Đầu tư vào sân bay cần nguồn vốn quá lớn nhưng khấu hao là dài hạn, nên chủ đầu tư phải trường vốn mới trụ nổi. Rủi ro như vậy nên phần lớn các sân bay đều do Nhà nước quản lý và đầu tư.

Ông đã trở thành đối tác chiến lược của Sasco và bây giờ lại muốn mua cổ phần các sân bay. Ông còn có kế hoạch tiến vào thêm lĩnh vực nào khác như mở hãng hàng không riêng hay không?

Xin trả lời ngay là không. Cái gì là thế mạnh của mình thì mình làm, cái nào không phải sở trường của mình thì sẽ không tham gia. Năm 1989, Nhà nước mở Sài Gòn Air và đề nghị tôi tham gia nhưng tôi đã từ chối, dù đó là lĩnh vực mà mình khá am hiểu. Định hướng của IPP là tập trung đầu tư kinh doanh dịch vụ sân bay, nên không thể mở công ty hàng không riêng cho mình. Nếu làm thế, việc phục vụ sẽ không được bình đẳng với các hãng hàng không khác.

Năm 2014, các công ty con của IPP đã mua lại hơn 20% cổ phần của Sasco.Vậy từ khi tham gia Ban Quản trị Sasco, ông đã có đóng góp nào giúp Công ty tốt hơn chưa?

Phía IPP chỉ mới tham gia 3 cuộc họp ban quản trị Sasco, nhưng sự góp ý của IPP rất được phía Sasco lắng nghe và đang có sự thay đổi rất lớn. Mục tiêu năm 2015 của Ban Quản trị Sasco là ngoài kinh doanh có hiệu quả, sẽ còn là những thay đổi về việc đa dạng sản phẩm, nâng cao chất lượng phục vụ và uy tín thương hiệu.

Có ý kiến cho rằng việc ông chi 310 tỉ đồng để sở hữu 20% cổ phần Sasco là con số quá nhỏ và không phải ai cũng được quyền mua cổ phần này. Nếu cạnh tranh công bằng theo hình thức đấu giá, sẽ có những doanh nghiệp sẵn sàng bỏ ra 1.000 tỉ đồng để sở hữu số cổ phần này. Ông nghĩ sao?

Trước khi bán cổ phần, Sasco cũng đã được định giá cao lên rồi và IPP đã phải trả cao hơn giá đó chứ không phải theo giá sổ sách. Nói thẳng ra là việc đầu tư này để có được tiếng nói trong Ban Quản trị Sasco và thực hiện mong muốn của tôi là nâng tầm quốc tế các dịch vụ kinh doanh mặt đất của sân bay. Sasco chọn IPP vì chúng tôi có những điều kiện mà Sasco cần để phát triển. Họ không chỉ chọn đối tác chiến lược có tiền mà thôi. Tiền thì Sasco đã có đủ.

Việc xây dựng lại nhiều tuyến đường ở khu trung tâm trong năm qua có gây ảnh hưởng nhiều đến lĩnh vực kinh doanh của IPP hay không?

Việc rào chắn các tuyến đường ở khu vực trung tâm thành phố vừa qua chỉ là khó khăn tạm thời. Cần nhớ trong tương lai thì đây sẽ là khu vực “kim cương” của TP.HCM.

Còn ở Hà Nội, Trung tâm Thương mại Tràng Tiền đóng cửa từ tầng 3 trở lên để cải tạo 4 tháng. Tình hình vừa qua khiến nhiều người nghĩ chắc ông Hạnh lỗ “khủng”. Nhưng điều thú vị là hoàn toàn ngược lại. Năm 2014, tổng doanh số của nhóm hàng hiệu thời trang tăng 21,75%. Chuyện không ngờ phải không?

Vì sao lại tốt như vậy?

Ngành hàng hiệu không phải như chợ hoặc siêu thị, vô ra nườm nượp. Một người khách mua hàng hiệu từ 1.000 USD đến 5.000 USD một món hàng. Như vậy, một khách mua hàng hiệu bằng 50 khách của các siêu thị hoặc trung tâm thương mại trung cấp. Năm nay, nếu không bị rào đường thì doanh số công ty tôi có thể tăng từ 100-200%. Dù bị rào chắn đường nên khách không đến cửa hàng nhiều, nhưng chúng tôi lại có những chiến lược tiếp thị từng nhóm khách riêng lẻ. Ví dụ như tổ chức sự kiện giới thiệu hàng mới tại phòng suite của các khách sạn cao cấp để giới thiệu sản phẩm đặc biệt cho khách hàng được đặt hẹn trước. IPP còn có nhiều chiến lược tiếp cận khách độc đáo khác để thay đổi tình hình kinh doanh và có kết quả như mong muốn.

Nhưng nhu cầu chi tiêu đang ngày càng giảm?

Khách xài hàng hiệu rất khác. Họ là người có tiền và rất đam mê thời trang. Khi nào có sản phẩm độc đáo hay số lượng giới hạn, họ lùng mua ngay và bán giá nào họ cũng mua. Vấn đề suy thoái kinh tế không ảnh hưởng mấy đến nhóm khách này. Tại Việt Nam, xu hướng tiêu dùng của nhóm khách trung bình đang tăng mạnh và đây cũng là nhóm đối tượng khách hàng chính của chúng tôi trong tương lai.

Hiện trong danh sách khách hàng VIP của tôi có tới mười mấy ngàn người. Trong số đó chỉ cần có 100-500 người mua là đủ doanh số. Ngoài ra, khách du lịch, đặc biệt là khách Trung Quốc, cũng mua rất nhiều vì giá hàng hiệu ở Trung Quốc cao hơn Việt Nam từ 20-30%.

Tỉ lệ khách hàng nước ngoài là bao nhiêu?

Khoảng 10-12 % và đang tăng dần vì chương trình hoàn thuế VAT cho du khách đang được chúng tôi quảng cáo mạnh.

Trung tâm Thương mại Tràng Tiền sau khi mở cửa trở lại, tình hình kinh doanh thế nào thưa ông?

Sau khi quy hoạch lại, mặt bằng từ tầng 3 trở lên hợp lý hơn. Tôi loại ra những thương hiệu chưa phù hợp sau 1 năm kinh doanh, đưa vào thêm những thương hiệu đang nổi trên thị trường, điều chỉnh thiết kế trang trí phù hợp. Hiện nay số khách ra vào Tràng Tiền tăng hơn 20% so với trước đó. Các thương hiệu có mặt tại đây cũng rất hào hứng với kết quả kinh doanh, đặc biệt là các thương hiệu cao cấp ở tầng 1 và tầng 2 vẫn kinh doanh tốt trước, trong và sau khi cải tạo. Vì vậy, chúng tôi vẫn thu tiền thuê cao để bù cho các tầng trên thất thu do cải tạo.

Ước mơ của tôi là biến Tràng Tiền thành nơi để người dân Hà Nội tới giải trí và mua sắm. Hiện tôi chỉ mới lấy tiền khấu hao và đủ để đảm bảo lãi cho đối tác. Mục tiêu lãi cao cho IPP thì tôi chưa đặt ra, nhưng bù lại tôi có được uy tín và lòng tin từ các đối tác.

Lợi nhuận từ kinh doanh hàng hiệu, như ông từng chia sẻ, là rất thấp. Vì sao ông vẫn tiếp tục mở rộng đầu tư?

Kinh doanh hàng hiệu mà trả đầy đủ và đúng thuế như tôi thì chỉ có lợi nhuận từ 5-7% mà thôi. Đây là cuộc đua đường dài. Lợi nhuận hiện thấp nhưng doanh số hằng năm của công ty tôi luôn tăng 20-40%. Do đó, một khi Việt Nam gia nhập Hiệp định Kinh tế Xuyên Thái Bình Dương (TPP), Hiệp định đối tác thương mại Việt Nam và châu Âu, các mặt hàng nhập được miễn thuế, giảm thuế thì phần chênh lệch sẽ chảy vào lợi nhuận. Khi đó, tôi sẽ lãi tới hơn 20%. Kinh doanh hàng hiệu khi đó là siêu giàu.

Lĩnh vực thức ăn nhanh của Công ty hiện đang kinh doanh như thế nào, 
thưa ông?

Kinh doanh thức ăn nhanh cũng cần có thời gian. Cần mở đại trà lên hàng trăm cửa hàng thì mới có lãi. Mức độ tăng trưởng doanh số và phát triển cửa hàng của chúng tôi đã tăng gấp 4 lần trong 2-3 năm qua. Hiện chúng tôi đang có chuỗi khoảng 80 cửa hàng.

Ông có cho rằng thị trường thức ăn nhanh Việt Nam khác với những thị trường còn lại trên thế giới, nhất là độ trung thành với thương hiệu?

Hoàn toàn đúng. Thị trường thức ăn nhanh của Việt Nam quá nhiều và quá đa dạng. Thị trường thế giới không có phở, bún, bò kho, hủ tiếu, mì... Vì vậy, kinh doanh lĩnh vực này tại Việt Nam rất vất vả. Giá mặt bằng tốt ở Việt Nam tăng rất cao so với giá ở khu vực và không dễ tìm. Khi có được thì đàm phán để gút các điều kiện với chủ nhà cũng không đơn giản. Ở các nước khác, kinh doanh thức ăn nhanh sau 3 năm là có lãi. Việt Nam thì phải 5 năm mới có lãi. Nhưng tôi chưa thấy nước nào mà không phát triển các chuỗi thức ăn nhanh, nhất là các thương hiệu lớn. Có điều nhà đầu tư phải trường vốn và biết chọn mặt bằng.

Phân khúc thức ăn nhanh của chúng tôi chủ yếu nhắm vào giới trẻ, nhân viên văn phòng, người nước ngoài làm việc và học tập ở Việt Nam và du khách.

Để giữ độ trung thành của các thượng đế, người kinh doanh như chúng tôi phải hết sức chiều họ bằng nhiều cách như thay đổi một số món cho phù hợp khẩu vị Việt Nam, đưa nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn, sáng tạo món mới liên tục... để khách hàng lựa chọn. Nhưng trên hết là phải giữ uy tín thương hiệu và chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ, tạo nhiều điều thú vị và bất ngờ cho khách hàng nếu muốn giữ chân họ.

Năm 2014, trong cơ cấu doanh thu của IPP, các lĩnh vực đóng góp cụ thể như thế nào?

Tổng doanh thu khoảng 500 triệu USD. Trong đó, phân phối xuất nhập khẩu chiếm 30%, bán lẻ thời trang mỹ phẩm 20%, cung cấp hàng hóa miễn thuế 25%, thức ăn nhanh chiếm 15%, các hoạt động kinh doanh đầu tư khác chiếm 10%.

Với một tập đoàn nhiều công ty con như vậy, ông quản lý như thế nào?

Tất nhiên là phải giao quyền. Phân chia quyền hành theo từng cấp bậc. Các Giám đốc đứng đầu các công ty phải quản lý tốt lãi lỗ theo định hướng kinh doanh của Hội đồng Quản trị. Giám đốc nào làm hiệu quả, đạt chỉ tiêu được phê duyệt thì có thưởng, làm dở thì cứ xin từ chức.

Các công ty gia đình thường hay gặp vấn đề khó duy trì được tốc độ tăng trưởng. IPP có rơi vào tình trạng này?

Đúng, nhưng chỉ khi công ty gia đình đó bảo thủ, tất cả chỉ theo lệnh của người cha hoặc mẹ. Còn bên tôi, công ty thuộc tài sản của gia đình nhưng điều hành quản lý khoa học theo kiểu phân quyền, tối đa hóa việc thu hút và phát triển chất xám. Ngay cả các con tôi, tôi cũng giao công việc bình thường như những người khác. Nếu muốn làm lớn thì hãy tự chứng minh năng lực.

Thế hệ kế thừa ở IPP, cụ thể là các con ông, được đào tạo như thế nào?

Tôi có 8 người con. Hiện những đứa đã đi làm thì tôi giao mỗi người một việc nhưng cũng phải học từ từ, được cho cơ hội để thể hiện. Sau khi tốt nghiệp Đại học, tôi đưa các cháu vào chương trình đào tạo của DFS (Duty Free Shoppers) thuộc Tập đoàn LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy) ở các nước và lãnh thổ như Mỹ, đảo Guam, Hồng Kông hoặc Singapore, nơi có các trung tâm huấn luyện và cửa hàng của DFS để vừa học vừa thực hành tại chỗ.

Trong vòng 2 năm, con tôi phải làm những vị trí nhỏ nhất từ nhân viên bán hàng, đặt hàng, mua hàng rồi đến quản lý cửa hàng, quản lý nhãn hiệu... Phải lăn lộn lấy kinh nghiệm và được nhận xét tốt sau chương trình đào tạo từ DFS thì tôi mới giao việc.

Có khi nào ông và vợ ông xung đột quan điểm kinh doanh hay lãnh đạo không?

Không. Tôi chỉ quyết định những chiến lược và các vấn đề lớn về tài chính. Việc quản lý điều hành là do bà xã tôi, Tổng Giám đốc IPP, nắm hết và đương nhiên là trên cơ sở chiến lược kinh doanh đã được hoạch định và thống nhất trước.

Sau 30 năm trở về Việt Nam đầu tư kinh doanh, ông đã thu được những gì đáng kể nhất?

Phải nói là tôi được nhiều hơn là mất sau 30 năm. Cái được lớn nhất mà tôi rất tâm đắc là tạo được niềm tin với đối tác, các cơ quan chức năng và khách hàng. Đây cũng là tiêu chí phát triển của IPP trong 30 năm tiếp theo và nhiều năm sau đó nữa.

Nguyễn Hùng

Cập nhật tin Đầu Tư, Bất Động Sản, tin nhanh kinh tế chứng khoán, kiến thức Doanh Nghiệp tại Fanpage.

Tin cùng chuyên mục

Tin nổi bật trong ngày

Tin mới

Biz Tech

Nhân vật