Hủy
Nhân vật

Nhà quản trị Việt - Chiến lược và thành tựu

Thứ Hai | 20/07/2009 11:58

Trong khi cụm từ “khủng hoảng kinh tế” đang được hầu hết doanh nghiệp nhắc đến như một nỗi lo và là nguyên nhân khiến họ phải thu hẹp quy mô thì nhìn lại nửa đầu năm 2009 một số nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam vẫn bước đầu đạt được thành công. Họ không ngừng mở rộng quy mô hoạt động và đạt được một số thành tích trong lĩnh vực nhân sự và quản trị doanh nghiệp.

Thành tựu nổi bật của PNJ tính đến nay là niêm yết trên thị trường chứng khoán trong tháng 3 vừa qua. Mục tiêu của việc niêm yết, như cách nói của bà Dung, không phải nhằm thu hút thêm vốn mà chủ yếu là tạo tính thanh khoản cho cổ phiếu PNJ, bên cạnh việc đại chúng hóa và minh bạch hoạt động của công ty. Sự tự tin của bà về tình hình hoạt động và định hướng phát triển của PNJ chứng minh tầm nhìn chiến lược lâu dài của người phụ nữ này trước tình hình kinh tế còn khó khăn.

Năm 2008, PNJ dự kiến xuất trang sức sang Mỹ theo một hợp đồng trị giá 20 triệu USD, nhưng tình hình kinh doanh thời trang, đặc biệt là kim hoàn, tại Mỹ sụt giảm nghiêm trọng, hợp đồng đã không thực hiện được như mong đợi. Đơn hàng của các thị trường lớn như Úc, Mỹ, Đan Mạch cũng giảm 40-50%. Tình hình kinh doanh nữ trang cao cấp cũng bị ảnh hưởng, hầu như từ tháng 4.2008 đến tháng 4.2009, PNJ không bán được sản phẩm nào có giá trên 5.000 USD.

Do vậy, ngay đầu năm 2009, bà Dung đã quyết định chọn “năm 2009 là năm bán hàng”. Bà đã triển khai một hoạt động chưa có tiền lệ: trong vòng 45 ngày, bà trực tiếp đến gần 100 cửa hàng của PNJ trên cả nước để kiểm tra và huấn luyện cho nhân viên bán hàng cũng như truyền nhiệt huyết cho họ. PNJ cũng có chính sách tăng lương cho nhân viên bán hàng bằng cách tăng hệ số khoán trên doanh số lên khoảng 30% so với trước.

Tuy nhiên, ngoài vấn đề con người, bài toán kinh doanh còn phức tạp hơn khi đối mặt với hàng loạt vấn đề như sản phẩm, sản xuất, hệ thống phân phối. Nếu không khéo cân đong, tăng, giảm chi phí sẽ làm ảnh hướng đến hiệu quả kinh doanh. Sau 5 tháng đầu năm 2009, doanh thu của PNJ đạt 128% và lợi nhuận đạt 63% kế hoạch năm, chủ yếu vẫn là từ kinh doanh trang sức. Nếu bỏ qua “cái may” của PNJ (và một số công ty kinh doanh vàng bạc khác) là được cấp quota xuất khẩu vàng trong những tháng đầu năm thì việc doanh thu trang sức không bị sụt giảm đã chứng minh rằng, sự tồn tại và phát triển được trong bão, cũng như thành tựu của cổ phiếu PNJ trên sàn chứng khoán, đang gắn liền với một chiến lược bài bản của nhà quản trị công ty này. 

GIÁ TRỊ CỦA NIÊM YẾT

“Kinh nghiệm cho thấy, càng mở rộng quy mô cửa hàng thì doanh thu càng tăng”.

Bà Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc Công ty Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ)

Bà Dung nói ngắn gọn về tầm nhìn chiến lược trong năm 2009 của PNJ là “tăng, giảm hợp lý”.

Về sản phẩm, PNJ tung ra những dòng sản phẩm nhẹ, thanh mảnh hơn, tăng cường dòng sản phẩm có hàm lượng vàng 14K. Sắp tới, bên cạnh sản phẩm truyền thống 18K, PNJ sẽ đưa ra thị trường dòng sản phẩm có hàm lượng vàng 10K theo phong cách châu Âu mà PNJ đã sản xuất và xuất đi châu Âu, phù hợp với xu hướng tiêu dùng tiết kiệm. Về sản xuất và tồn kho, từ đầu năm PNJ đã sáp nhập 2 xí nghiệp vàng và bạc thành một, sáp nhập 2 trung tâm bán sỉ thành một. Nhờ đó, Công ty đã cắt giảm được 30% chi phí quản lý gián tiếp tại các khu vực này, giảm được 20% lượng hàng hóa và nguyên liệu tồn kho và giảm quy trình sản xuất từ 19 ngày xuống còn 12 ngày (bà Dung còn kỳ vọng con số này có thể hạ xuống chỉ còn 9-10 ngày trong thời gian tới).

Và trong khi các nhà kinh doanh trang sức khác thu hẹp quy mô thì bà Dung chủ trương tìm kiếm những mặt bằng kinh doanh tốt để mở rộng hệ thống phân phối. Từ đầu năm đến nay, PNJ đã khai trương thêm 10 cửa hàng mới. Bà cũng cho mở rộng quy mô và xây dựng hình ảnh mới cho các cửa hàng cũ. “Kinh nghiệm cho thấy, càng mở rộng quy mô cửa hàng thì doanh thu càng tăng”, bà nói.

Trong cuộc trò chuyện với Nhịp Cầu Đầu Tư vào những ngày đầu tháng 7, bà Dung tỏ ra lạc quan với những nỗ lực cải cách doanh nghiệp của mình. Thị trường nữ trang cao cấp cũng đã có dấu hiệu khởi sắc từ tháng 5, nhu cầu mua sản phẩm có giá trị cao đến hàng trăm triệu đồng (sản phẩm gắn kim cương) cũng đã quay trở lại. Và điều đặc biệt là mặc dù thị trường vàng trang sức thế giới bị sụt giảm nghiêm trọng nhưng tại Việt Nam nói chung và PNJ nói riêng, sự sụt giảm lại không đáng kể. Nhóm hàng trung cấp và bình dân vẫn có tốc độ tăng nhất định. Nói về kế hoạch năm 2009, bà Dung cho rằng, tiêu điểm “2009 là năm bán hàng” vẫn sẽ là mục tiêu chủ đạo.

TỪ “CHUYỂN GIAO QUYỀN LỰC ĐẾN CHIẾN LƯỢC “CÔNG DÂN ĐIỆN TỬ” VÀ “TOÀN CẦU HOÁ”

“Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp thường để các tướng giỏi ở lại kiếm tiền trong nước; còn những người bình thường thì cử ra nước ngoài. Họ chưa coi trọng toàn cầu hóa”.


Ông Trương Gia Bình, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đoàn FPT

Ngay cả các nhân viên truyền thông của FPT cũng không nhớ hết nổi những sự kiện, thành tựu trong 6 tháng qua của Tập đoàn. Nhưng trong bảng tin tháng 6 của FPT có một vấn đề nổi bật được tổng kết lại từ những tháng qua, phản ánh khá rõ nét tầm nhìn chiến lược của các lãnh đạo FPT, đặc biệt là của Chủ tịch Trương Gia Bình.

Đó là sự thay đổi hàng loạt nhân sự cao cấp từ đầu năm 2009 đến nay. Ông Bình thôi giữ chức Tổng Giám đốc mà giao lại cho ông Nguyễn Thành Nam (tháng 4.2009). Tiếp đó là việc ông Phan Đức Trung được bổ nhiệm làm Giám đốc Tài chính (tháng 3.2009) và Phó Tổng Giám đốc (tháng 6.2009). Hai Phó Tổng Giám đốc Lê Quang Tiến và Đỗ Cao Bảo cũng đã được miễn nhiệm từ đầu tháng 6.

Chuyện “nhường ngôi” cho ông Nam được ông Bình lý giải là giúp giảm bớt công việc điều hành hằng ngày để tập trung nhiều hơn cho chiến lược của Tập đoàn, đặc biệt là chiến lược công dân điện tử và phát triển nhân sự cao cấp (ông Bình vẫn giữ chức Chủ tịch Hội đồng Quản trị).

Trong khi đó, sự hiện diện của ông Nam ở vai trò lãnh đạo cao nhất được lý giải là cách để ông Bình thể hiện cam kết tập trung phát triển phần mềm, dịch vụ và toàn cầu hóa của FPT (ông Nam từng giữ vị trí Tổng Giám đốc Công ty Phần mềm FPT Software, đưa công ty này tăng trưởng bình quân 40%/năm).

Còn việc thay đổi các vị trí lãnh đạo cao cấp khác, đặc biệt trong mảng tài chính, là vì FPT muốn tăng cường chất “kinh tế” trong đội ngũ lãnh đạo (như phát ngôn của ông Bùi Quang Ngọc, Phó Tổng Giám đốc FPT).

Vậy, ông Bình đang vạch ra chiến lược “công dân điện tử” như thế nào? Như cách ông Nam nói, ông Bình hiểu rằng xã hội Việt Nam đang được số hóa nhanh chóng (tương tự như Hàn Quốc) và trong 5 năm nữa, sẽ có một thế hệ “công dân điện tử”. Và ông Bình lui về hậu trường là muốn phát triển một chiến lược dịch vụ công nghệ trọn gói, phục vụ thế hệ công dân này trong tương lai gần. Song song đó, ông Bình sẽ cùng ông Nam thực hiện những cuộc tái cấu trúc lớn về mặt tổ chức của FPT (bổ nhiệm các vị trí nhân sự mới), tài chính (quy hoạch lại các ngành nghề trong FPT), đẩy mạnh mảng phần mềm (chú trọng đến chiến lược đào tạo nhân lực thông qua Đại học FPT và tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển).

Không chỉ có chiến lược công dân điện tử, ông Bình và người kế nhiệm Nguyễn Thành Nam cũng dành nhiều sự quan tâm cho chiến lược toàn cầu hóa. FPT đang triển khai những dự án toàn cầu hóa trên 3 mảng: SAP, dịch vụ IT và BPO - dịch vụ gia công quy trình quản lý doanh nghiệp.

Về chiến lược này, ông Bình chia sẻ: “Có 4 vấn đề khiến toàn cầu hóa có thể thất bại. Thứ nhất là tư tưởng của nhà lãnh đạo. Nhiều người có tư tưởng để các tướng giỏi ở lại kiếm tiền trong nước; còn những người bình thường, không làm tốt trong nước thì cử ra nước ngoài. Điều này thể hiện việc chưa coi trọng toàn cầu hóa. Thứ hai, về đầu tư, tư tưởng mở rộng đầu tư ra ngoài thì lãi thấp, đôi khi còn chịu lỗ, phải đầu tư vừa vừa để còn đường rút lui. Kiểu đánh nửa vời này cũng không mang lại hiệu quả. Thứ ba, về sản phẩm, nhiều khi sản phẩm bán được ở thị trường trong nước lại không bán được ở nước ngoài và ngược lại. Do đó, phải biết lựa chọn sản phẩm nào làm thế mạnh. Thứ tư, về thị trường, không đánh giá đúng thị trường nào có tiềm năng, đến không đúng chỗ cũng sẽ thất bại”.

 

HÚT NGƯỜI TÀI

“Nếu Trần Bảo Minh làm được những điều tốt nhất cho Vinamit, có thể tôi sẽ nhường vị trí của tôi cho anh ấy cũng nên”.


Ông Nguyễn Lâm Viên có dịp gặp gỡ Trần Bảo Minh vào những ngày cuối năm 2008. Ông Viên đang điều hành Vinamit, một doanh nghiệp kinh doanh nông sản sấy khô với doanh thu vài trăm tỉ đồng mỗi năm (như ông cho biết), trong khi Minh đang giữ vị trí Phó Tổng Giám đốc và được đánh giá là có đóng góp rất lớn vào Vinamilk, công ty sản xuất sữa hàng đầu Việt Nam với doanh thu mỗi năm xấp xỉ 9.000 tỉ đồng.

Ông Viên thừa nhận, con số doanh thu vài trăm tỉ đồng của Vinamit muốn tăng đột biến thì phải có một nhà lãnh đạo giỏi về bán hàng, marketing cộng với ê-kíp chuyên nghiệp của anh ta (trong khi ông cho rằng bản thân ông chỉ mạnh về làm sản phẩm). Minh là người mà ông tìm kiếm suốt nhiều năm qua.

Ông Nguyễn Lâm Viên, Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc Công ty Vinamit

Trên thương trường, ông Viên đã nhìn thấy nhiều nhân tài marketing cùng ê-kíp của họ từ các công ty đa quốc gia đầu quân về các công ty tên tuổi của Việt Nam và ở một khía cạnh nào đó họ đã góp phần đưa công ty tăng trưởng, chẳng hạn như các trường hợp của Trung Nguyên, Nutifood, Tân Hiệp Phát và Masan. Và từ lần gặp gỡ với Minh, người có gần 10 năm kinh nghiệm bán hàng, marketing ở Pepsi và 3 năm ở Vinamilk, ông đã tìm thấy nhiều điểm chung. Cả hai đều nhìn thấy tiềm năng rất lớn của thị trường nông sản. Ông Viên cho rằng, trong 3 năm nữa, Minh cùng với ê-kíp của anh có thể giúp đưa doanh thu của Vinamit tăng gấp hàng chục, hàng trăm lần.

Tháng 7.2009, Minh đầu quân về Vinamit ở cương vị Phó Chủ tịch, bước đầu lên kế hoạch tái cấu trúc các bộ phận trọng yếu là bán hàng, marketing bên cạnh chuỗi cung ứng, nhân sự, tài chính và nguồn nguyên liệu. Để làm được điều này, Minh đã cùng ông Viên “hút” thêm nhiều nhân sự quản lý quan trọng từ các công ty đa quốc gia và nhiều công ty lớn của Việt Nam. Tuy không cho biết con số cụ thể, nhưng theo ông Viên, lực lượng nhân sự mới này chiếm đa số trong đội ngũ nhân sự trọng yếu của công ty hiện nay.

Nói về chiến lược nhân sự, ông Viên cho biết: “Ở Trung Quốc, nhiều công ty nội địa mạnh lên nhờ biết cách “săn” người từ các công ty đa quốc gia. Tôi nghĩ các công ty Việt Nam cũng thế. Kinh nghiệm của tôi cho thấy những người tài ở các công ty đa quốc gia có thái độ làm việc rất tích cực. Minh không đòi hỏi một ích lợi vật chất nào cho đến khi chứng minh được mình có thể đưa Vinamit làm nên một bước đột phá”.

Cùng với việc đưa Minh lên giữ vị trí Phó Chủ tịch Vinamit (ông Viên vẫn làm Chủ tịch và Tổng Giám đốc), ông cũng điều chuyển các vị trí trưởng quản lý cũ xuống cấp phó, đưa lực lượng nhân sự tinh nhuệ mới được chiêu mộ về lên cấp trưởng. Ông cũng làm “công tác tư tưởng” kỹ càng với lực lượng quản lý cũ để tránh sự xung đột, nhưng ông cũng nói “bất kỳ sự thay đổi nào cũng phải chấp nhận một số mất mát”.

Đặt câu hỏi cho ông Viên rằng ông có ngại trong tương lai sẽ có câu chuyện ngược lại, nghĩa là Vinamit bị mất người giỏi vào tay các công ty khác, ông thản nhiên đáp: “Nếu lực lượng nhân sự mới không làm tốt chắc chắn họ cũng sẽ phải ra đi. Nhưng nếu họ làm tốt, tôi tin mình có khả năng làm mọi cách để giữ họ lại”. Vậy, còn trường hợp Trần Bảo Minh? Ông nói: “Tôi không mời riêng anh ta về Vinamit vì Minh, cũng như những nhà quản lý giỏi khác, sẽ chỉ phát huy được hết khả năng khi có một lực lượng giỏi hậu thuẫn. Như tôi nói, tôi sẽ làm mọi cách để giữ Minh nếu anh ta thực sự làm được những điều tốt nhất cho Vinamit. Có thể tôi sẽ nhường vị trí của tôi cho anh ấy cũng nên”.

TUNG TĂNG KHẮP PHỐ CÙNG VESPA

“Thị trường ngân hàng Việt Nam chỉ mới ở giai đoạn đầu phát triển và sẽ đủ lớn cho bất cứ ai có nỗ lực”.

Vài tháng gần đây, trên nhiều con đường của TP.HCM, Hà Nội, người ta dễ bắt gặp những cô gái xinh xắn trong trang phục công sở, tự tin lái chiếc Vespa màu xanh để “chạy việc”. Họ là thành viên nhóm bán hàng cao cấp của ANZ, thực hiện “dịch vụ ngân hàng tận nơi” (được ANZ và một số ngân hàng lớn tiên phong triển khai trong những tháng qua).

Dù đã vào Việt Nam từ năm 1993 nhưng chưa lúc nào hình ảnh ngân hàng ANZ lại được thể hiện nhiều gam màu như lúc này. Chỉ trong vòng 3 tháng qua, ANZ đã mở thêm các chi nhánh mới tại TP.HCM và Hà Nội;

Bà Đàm Bích Thủy, Tổng Giám đốc Ngân hàng ANZ

nhận giải thưởng “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam” do Tạp chí Asian Banker trao tặng 2 năm liên tiếp 2008, 2009. Những hình ảnh này thể hiện chiến lược mới của ANZ, trong đó tầm nhìn của Tổng Giám đốc Đàm Bích Thủy đóng vai trò then chốt.

Ít ai nghĩ rằng người phụ nữ 48 tuổi nhỏ nhắn, có giọng nói nhẹ nhàng này từng được Tạp chí Forbes Asia, trong bài viết “From bamboo hut to banking honcho” (tạm dịch: Từ túp lều tranh đến bà chủ ngân hàng) đăng ngày 22.6.2009, đánh giá: “Những hiểu biết sâu sắc của bà về nhu cầu, những lo lắng của khách hàng Việt Nam là một lợi thế rất lớn trong việc cạnh tranh trên thị trường ngân hàng”.

Thực tế trong nhiều năm, các ngân hàng nước ngoài thường cử nhân sự cấp cao người nước ngoài, phần lớn là nam giới, điều hành hoạt động kinh doanh tại Việt Nam. Thế nhưng, tập đoàn ngân hàng Úc và New Zealand này đã dành quyền điều hành cho một phụ nữ Việt Nam như Thủy từ 4 năm qua. Bà đã làm gì để phát triển ngân hàng này tại Việt Nam và trong năm 2009 chiến lược của ANZ sẽ là gì?

Thấy rõ nhất là chiến lược mở rộng chi nhánh và gia tăng dịch vụ bán lẻ. Tính đến nay, ANZ đã có 9 địa điểm giao dịch, hơn 90 máy ATM tại Hà Nội và TP.HCM. ANZ cũng là 1 trong 3 ngân hàng nước ngoài được cấp phép thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam (bên cạnh HSBC và Standard Chartered). Đây là một lợi thế để mở rộng quy mô. Tuy nhiên, bà Thủy cho biết: “Chúng tôi được phép mở bao nhiêu chi nhánh cũng được, nhưng chúng tôi sẽ không phát triển ồ ạt mà sẽ tính đến việc phải đáp ứng được tất cả những tiêu chuẩn về lợi nhuận trên vốn và tài sản, cũng như những rủi ro có thể xảy đến”.

Câu chuyện mở rộng quy mô của ANZ đã chứng minh tầm nhìn dài hạn và sự am hiểu thị trường của bà. Hiện nay, các ngân hàng nước ngoài chiếm 10% thị phần ngân hàng Việt Nam, ngân hàng cổ phần nội địa 25%, ngân hàng thuộc sở hữu Nhà nước 65%. Một chuyên gia có tiếng trong ngành ngân hàng đã từng dự đoán, ngành ngân hàng sẽ tăng trưởng gấp đôi trong vòng 5 năm tới. Theo đúng đường cong tăng trưởng của một nước đang phát triển, ngành ngân hàng sẽ có tốc độ phát triển gấp đôi hoặc ba lần tốc độ gia tăng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP), trong đó các ngân hàng nước ngoài sẽ có được 15% thị phần. Đề cập đến vấn đề này, bà Thủy chỉ nhận định: “Thị trường ngân hàng Việt Nam chỉ mới ở giai đoạn đầu phát triển và sẽ đủ lớn cho bất cứ ai có nỗ lực”. Minh chứng rõ nhất cho điều này có lẽ là việc con số doanh thu của ANZ tại Việt Nam đã tăng lên 4 lần kể từ khi bà lên nắm quyền điều hành (bà không tiết lộ con số cụ thể).

 

“ĐẾ CHẾ TAM GIÁC”

“Chúng tôi là công ty cổ phần, cổ đông sẽ không điên để tôi đầu tư theo cảm xúc vào một dự án không “đẻ” ra tiền”.



Ông Nguyễn Hữu Phụng, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Công ty Thời Trang Việt

Trong khi sức mua trong lĩnh vực thời trang đang giảm mạnh, nhiều ông chủ trong ngành thời trang hoặc thu hẹp quy mô hoặc đang trong tình trạng “chết lâm sàng’ do phải chịu đựng giá thuê mặt bằng cao thì ông Nguyễn Hữu Phụng, Chủ tịch Công ty Thời Trang Việt, lại có những động thái có thể khiến nhiều người nghĩ ông… hoang tưởng.

Từ đầu năm 2009 đến nay, Thời Trang Việt đã mở hơn 30 cửa hàng thời trang mang nhãn N&M trên toàn quốc, đặt tại những địa điểm đẹp với giá thuê mặt bằng cao (bên cạnh các cửa hàng nhãn Ninomaxx đang tồn tại). Nhưng tham vọng của ông chưa dừng lại ở đó. Ông cho biết sẽ tiếp tục ra mắt một nhãn hàng mới với xấp xỉ 30 cửa hàng từ đây đến cuối năm.

Điều này có thể khiến nhiều người cho rằng ông Phụng đang chơi “ngông”. Tuy nhiên, ông lại khẳng định: “Chúng tôi được Quỹ Indochina Capital đầu tư vào với tỉ lệ 20%, bên cạnh nhiều đối tác khác. Chúng tôi là công ty cổ phần, đã minh bạch hóa và nhà đầu tư, cổ đông sẽ không điên để tôi đầu tư theo cảm xúc vào một dự án nào đó không “đẻ” ra tiền. Tôi đã mất gần nửa năm để thuyết phục Ban Quản trị với những luận chứng rõ ràng nhất”. Theo ông, sự mở rộng quy mô này đang giúp ông hiện thực hóa mục tiêu tăng trưởng 50% của Thời Trang Việt.

Ông Phụng cho biết, thị trường thời trang trung cấp vẫn rất tiềm năng và đây là thời điểm tốt để đầu tư vì có thể hút được người tài, dễ tìm mặt bằng tốt, tranh thủ thị phần từ các đối thủ đang thu hẹp quy mô hoặc rút khỏi thị trường. Mặt khác, việc mở rộng quy mô của N&M đầu năm nay còn cho thấy rõ chiến lược “đế chế tam giác” của ông Phụng. Đó là mục tiêu kết hợp 3 nhãn hiệu theo định hướng sản phẩm “hạng trung” (so với các thương hiệu trong khu vực châu Á) gồm Ninomaxx (dòng casual wear), N&M (dòng hi-end casual clean) và một nhãn hàng sẽ được giới thiệu trong vài tháng tới (mà ông không muốn tiết lộ thêm thông tin).

Ông chủ doanh nghiệp thời trang có 30 năm kinh nghiệm trong nghề đã lý giải chiến lược kết hợp 3 nhãn hàng này là “đại dương xanh” của Thời Trang Việt. Ông nói: “Bây giờ, trong lĩnh vực thời trang, rất ít đại dương xanh và cũng khó mà định nghĩa một đại dương xanh cụ thể là thế nào. Chúng tôi kết hợp 3 nhãn hiệu lại với nhau, những điểm khác biệt của các nhãn hàng này tương hỗ cho nhau và như vậy sẽ tạo nên một đại dương xanh cho chúng tôi”.

Để làm được “đại dương xanh” xanh theo cách của Thời Trang Việt, ông Phụng đã chuẩn bị gì cho năm 2009? Ông cho biết: “Trong lĩnh vực thời trang, phải có con người giỏi, mô hình (theo cách nói của ông là “concept”) hay, dựa trên nền tảng giá trị cốt lõi”.

Hai điều quan trọng này đã được ông chủ Thời Trang Việt xây dựng nhiều năm nay. Ông nói: “Tôi đang sở hữu một lực lượng thiết kế khá tốt, đội ngũ nhân sự được quản trị chuyên nghiệp với sự hỗ trợ của các đối tác chiến lược. Còn về concept, tôi quan niệm đó là sự khác biệt, nét văn hóa của công ty, chứ không chỉ riêng concept sản phẩm. Đó có thể là concept trong chiến lược, quản trị, nhận diện thương hiệu, văn hóa công ty. Nghĩa là, tôi phải luôn đi theo cốt lõi của mình, không ngó nghiêng, “chụp giựt” đầu tư ở những mảng kinh doanh “hot” khác trong những thời điểm “hot” của thị trường”.

Bài học chiến lược ông Phụng nhắc đi nhắc lại cũng chỉ xung quanh 2 vấn đề này. Ông kết luận bằng cách kể lại câu chuyện một công ty khá nổi tiếng trong lĩnh vực tiêu dùng quyết định dùng thương hiệu đang có của họ “lấn sân” sang lĩnh vực thời trang và thất bại sau chưa đầy một năm. Ông nói: “Công ty ấy có nguồn vốn tốt, thương hiệu mạnh, concept hay, nhưng concept ấy không được xây dựng trên giá trị cốt lõi của doanh nghiệp và quan trọng hơn nữa là họ thiếu người tài trong lĩnh vực này”.

“Lấn sân” lĩnh vực thực phẩm

Cách đây 2 năm, trong một lần trò chuyện với ông Phan Quốc Công về tương lai của ICP, dù lúc đó thị trường dầu gội đầu dành cho nam vẫn là thị trường ưu thế cho sản phẩm X-men của ICP, nhưng ông đã mơ hồ nhận ra ICP sẽ phải mở rộng sang nhiều lĩnh vực mới và mời gọi các đối tác chiến lược. Kể từ đó, ICP đã có thêm đối tác chiến lược là tập đoàn đầu tư BankInvest (bên cạnh quỹ Mekong Enterprise) và hợp tác với các thương hiệu, doanh nghiệp như Orangina và Thuận Phát.

Tháng 6.2009 vừa qua giới kinh doanh tại Việt Nam chứng kiến

Ông Phan Quốc Công, Chủ tịch Hội đồng Quản trị,

Công ty Cổ phần Hàng gia dụng Quốc tế (ICP)

thương vụ mua bán - sáp nhập giữa ICP và Thuận Phát (một công ty thực phẩm, gia vị có tốc độ tăng trưởng trung bình 15-20%/năm) với tỉ lệ 51/49%. Xung quanh thương vụ này, giới kinh doanh đã có nhiều nhận định khác nhau, rằng ICP đã “mua” được Thuận Phát với giá rẻ, rằng ICP đang “lấn sân” một lĩnh vực vốn không phải là sở trường, rằng thị trường hóa mỹ phẩm đang dần bão hòa và ông Công đã có những chiến lược mới… Và có một nhận định khác là ông Công đang muốn đưa ICP trở thành Unilever thứ 2 của Việt Nam.

Suốt từ năm 2008 đến nay ông Công đã dành nhiều thời gian để xây dựng chiến lược mới cho ICP. Khi ông Lê Trung Thành từ Nutifood về giữ chức vụ Tổng Giám đốc ICP (năm 2008) cũng là lúc ông Công lui về hậu trường làm chiến lược với vai trò Chủ tịch. Ông Thành có kinh nghiệm trong lĩnh vực tiêu dùng và thực phẩm (từ PepsiCo, Nutifood), là nhân sự chủ chốt có thể cùng ông Công đưa ICP tiến vào lĩnh vực này.

Phan Quốc Công được nhiều nhà kinh doanh đánh giá là “biết dùng người, biết điểm mạnh của mình và biết chọn thời điểm”. Điều này thể hiện khá rõ khi ông từng nhìn ra “đại dương xanh” thị trường dầu gội cho nam đầu những năm 2000, nhìn ra sức mạnh của ICP sau nhiều năm phát triển là hệ thống phân phối (hiện nay, ICP có 100 nhà phân phối, 60.000 điểm bán hàng, 400 nhân viên phân phối trên toàn quốc).

Cho nên, chiến lược đầu tiên sau khi ông Thành về ICP là hợp tác với thương hiệu nước cam ép Orangina dưới dạng nhượng quyền sản xuất và phân phối độc quyền tại thị trường Đông Nam Á. Khi mua lại Thuận Phát, ông Công cũng đã dùng hệ thống phân phối như một lợi thế. Tỉ lệ chi phối 51/49% trong thương vụ này giúp sáp nhập hệ thống phân phối của Thuận Phát vào ICP, giúp ICP nhảy vào lĩnh vực thực phẩm mà không tốn quá nhiều công sức xây dựng nhà máy, sản phẩm và thương hiệu mới.

Trong Chuyên đề đặc biệt “Hậu trường thương vụ ICP - Thuận Phát” (đăng trên Nhịp Cầu Đầu Tư số 137), ông Thành cũng đã chuyển tải một ý niệm chiến lược khá quan trọng của ICP và ông Công: “Nhân viên phân phối của ICP có thể vừa phân phối dầu gội đầu, vừa phân phối thực phẩm Thuận Phát, cũng giống như nhân viên của Unilever phân phối cả dầu gội Sunsilk lẫn nước mắm Knorr”. Không biết vị Chủ tịch ICP sẽ tiếp tục tận dụng sức mạnh này như thế nào trong tương lai, nhưng có thể thấy ở ICP thấp thoáng những bước đi theo chiến lược của các công ty đa quốc gia.

 

TỪ CHUYỆN TRỒNG 100.000HA RỪNG ĐẾN DỰ ÁN ĐÀO TẠO 7 TỈ ĐỒNG

“Tiêu dùng giá rẻ đang là xu thế. Khi xác định tăng cường xuất khẩu, tôi đã nghĩ ngay đến phân khúc giá thấp”.

Trong khi các doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam đau đầu với chuyện đơn hàng bị cắt giảm thì Trường Thành lại có trong tay những hợp đồng xuất khẩu với tổng giá trị lên đến 32 triệu USD đến hết tháng 4.2010. Để làm được như thế, ông Chủ tịch của Trường Thành đã rất khéo léo điều chỉnh chiến thuật.

Trước kia, trong cơ cấu xuất khẩu của Trường Thành, thị trường châu Âu chiếm đến 70%, 30% còn lại chia đều cho thị trường Mỹ và Nhật (mỗi thị trường 15%). Tuy nhiên, từ đầu năm 2009, theo ông Thành, kinh tế Mỹ có dấu hiệu phục hồi sau khủng hoảng nhanh hơn các thị trường còn lại (do hiệu quả từ gói kích cầu của Chính phủ Mỹ). Ông đã nhanh chóng điều chỉnh chiến thuật, tập trung nhiều hơn vào thị trường Mỹ với tỉ lệ xuất khẩu là châu Âu chỉ còn 40%, Mỹ 35% và Nhật 15%.

Sự phục hồi bước đầu của kinh tế Mỹ được biểu hiện qua việc nhu cầu tiêu dùng gia tăng trở lại. Nhưng, tiêu dùng ở Mỹ và cả những nền kinh tế thịnh vượng khác đã mang một màu sắc mới. Ông Thành cho biết: “Tiêu dùng giá rẻ đang là xu thế. Khi xác định tăng cường xuất khẩu vào thị trường Mỹ, cũng như nhiều thị trường khác, tôi đã nghĩ ngay đến phân khúc giá thấp”.

Như vậy, thay vì định vị sản phẩm gỗ gia dụng xuất khẩu của mình vào phân khúc giá cao như trước kia, ông Thành còn mở rộng đến phân khúc giá trung bình thấp.

Ông Võ Trường Thành, Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc Tập đoàn Kỹ nghệ Gỗ Trường Thành

Để làm điều này, ông Thành đã xây dựng một nhà máy mới để sản xuất hàng hóa cho phân khúc này, có năng suất thiết kế bằng tổng năng suất của 5 nhà máy trước đó cộng lại. “Sản phẩm giá thấp thì phải dựa vào số lượng lớn mới có thể mang về giá trị như mong đợi. Đó là lý do để chúng tôi chấp nhận đầu tư kinh phí rất lớn cho nhà máy mới, để có thể sản xuất với khối lượng lớn”.

Khi hỏi đâu là những lý do để Trường Thành tồn tại và phát triển được trong thời gian qua, ông chia sẻ, bên cạnh những chiến thuật thâm nhập thị trường thì việc quan trọng là phải tìm được đối tác tin cậy. Ông tiết lộ kinh nghiệm “chơi” với bạn hàng: “Chúng tôi luôn tìm kiếm các đối tác theo tiêu chí minh bạch, trung thực. Vì thế, bạn hàng của chúng tôi thường là các công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán quốc tế. Công việc kinh doanh của họ được minh bạch là điều kiện để chúng tôi hiểu và hợp tác tốt hơn”.

Nói về lĩnh vực đồ gỗ, ông Thành đánh giá đây là thị trường nhiều tiềm năng, minh chứng bằng tốc độ tăng trưởng gấp 10 lần chỉ trong vòng 6 năm (2002-2007). Nhưng, ông cũng nhận ra 2 cái khó bám “dai dẳng” theo doanh nghiệp kinh doanh ngành này bao lâu nay, làm hạn chế khả năng phát triển của họ, đó là nguồn nguyên liệu và nhân công.

80% nguyên liệu gỗ được các doanh nghiệp Việt Nam sử dụng hiện nay là nhập khẩu, điều này làm giảm tính cạnh tranh về giá so với các nước khác. Trong khi đó, nhân công có tay nghề trong ngành còn ít và doanh nghiệp phải tiêu tốn chi phí đào tạo không nhỏ khi mời chuyên gia về giảng dạy. Và ông Thành đang nỗ lực làm một sự thay đổi lớn trên cả 2 lĩnh vực này.

Ông quyết định trồng 100.000 ha rừng để chủ động nguồn nguyên liệu, cũng như cung cấp cho các doanh nghiệp bạn. Từ năm 2006, ông đã mua và trồng gần 7.000 ha rừng (2-13 tuổi) và dự kiến mỗi năm trồng thêm 3.000-5.000 ha. Ông cho biết: “Chúng tôi dự kiến bắt đầu khai thác từ năm 2010, vừa khai thác vừa trồng. Giai đoạn khai thác đầu tiên sẽ giúp chúng tôi chủ động 25% nguồn nguyên liệu. Và có thể trong 3-4 năm sau đó, chúng tôi sẽ cung cấp được cho các doanh nghiệp bạn”.

Cập nhật tin Đầu Tư, Bất Động Sản, tin nhanh kinh tế chứng khoán, kiến thức Doanh Nghiệp tại Fanpage.

Tin cùng chuyên mục

Tin nổi bật trong ngày

Tin mới

Biz Tech

Nhân vật