Hủy
Nhân vật

Văn hóa doanh nghiệp: Chiếc phao cứu sinh?

Thứ Năm | 03/09/2009 16:32

Không ít doanh nghiệp đã vượt qua thời khắc khó khăn nhất của khủng hoảng tài chính và suy giảm kinh tế toàn cầu không phải bằng sức mạnh tài chính mà bằng một yếu tố lâu nay chưa được nhìn nhận đúng với giá trị vốn có: văn hóa doanh nghiệp.

Cách đây hơn một tháng, VM, công ty hàng tiêu dùng thuộc hàng “top” của Việt Nam với doanh thu gần 10.000 tỉ đồng/năm, đã chứng kiến sự ra đi của một phó tổng giám đốc cùng hàng loạt nhân sự quản lý cấp trung nhiều kinh nghiệm. Giới truyền thông đã đưa ra nhiều phân tích khác nhau về kết quả của sự kiện này, rằng có thể doanh số của VM sẽ sụt giảm không ít, giá trị cổ phiếu của họ sẽ bị ảnh hưởng ít nhiều, tổng giám đốc sẽ bị sức ép lớn từ cổ đông và sẽ phải vất vả tìm kiếm lực lượng tinh nhuệ thay thế. Nhưng vấn đề bài viết muốn đặt ra ở đây không nhằm vào kết quả, mà xem xét nguyên nhân của sự ra đi này. Một quản lý cấp trung của VM cho rằng: “Chúng tôi cảm thấy không phù hợp với giá trị văn hóa của VM”.

Một công ty quản lý quỹ có tiếng tại Việt Nam cũng đối mặt với tình trạng liên tiếp nhiều nhân sự thuộc hàng “đầu não” lần lượt ra đi trong suốt 2 năm qua. Một vị trí quản lý bộ phận quan hệ công chúng vừa nhận việc được một vài tháng cũng xin thôi. Một trong những nguyên nhân chính là cách đây 1 năm quỹ này đã tiến hành một cuộc tái cấu trúc doanh nghiệp, song song với việc tiết giảm những quyền lợi vốn có của cấp quản lý (trước đó công ty này có chế độ ưu đãi đối với cấp quản lý khá tốt so với các công ty cùng ngành). Và khi quyền lợi bị co hẹp do phải thích ứng với tình hình kinh tế suy giảm thì dường như văn hóa doanh nghiệp lại chưa đủ mạnh bằng giá trị vật chất để có thể giữ chân họ.

Có thể nói rằng, văn hóa doanh nghiệp dường như không được các nhà quản trị xem trọng, hoặc chỉ được xem như một chiếc áo đẹp, phục vụ cho công cuộc tiếp thị hình ảnh thương hiệu. Tuy nhiên, sức mạnh thực sự của văn hóa doanh nghiệp không chỉ có vậy.

“Phao cứu sinh” của Xuân Trang

Trong khi các doanh nghiệp lớn lao đao do tác động của khủng hoảng thì doanh nghiệp nhỏ lại càng dễ chết. Nhưng, một số doanh nghiệp vừa và nhỏ đã vượt được bão theo những cách khác nhau. Xuân Trang, công ty phân phối dược phẩm từng được xếp hàng “top” trong cuộc “Khảo sát 50 nhà tuyển dụng hàng đầu Việt Nam” do Navigos Group, báo Thanh Niên và ACNielsen thực hiện (năm 2007) đã vượt khủng hoảng bằng chính văn hóa doanh nghiệp.

Giữa năm 2008, cũng như nhiều doanh nghiệp khác, Xuân Trang đối mặt với hàng loạt vấn đề: ngân hàng ngưng cho vay trong khi nợ khó đòi bao quanh, mất thanh khoản tiền mặt dẫn đến mất khả năng trả lương trong hơn 3 tháng. Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Xuân Trang, bộc bạch: “Tôi quyết định chia sẻ tình cảnh này với nhân viên”.

Lúc ấy, trụ sở của Xuân Trang (trên đường Nguyễn Văn Lượng, Quận Gò Vấp), thay vì là hình ảnh ảm đạm của một công ty bị “suy nhược” thời khủng hoảng bỗng trở nên nhộn nhịp hơn. Hàng trăm nhân viên vẫn hăng say làm việc dù không lương. Có nhân viên còn trả nhà thuê vào ở trong công ty để tiết kiệm chi phí. Một số khác còn vay tiền để hỗ trợ tài chính cho Xuân Trang được tiếp tục hoạt động. Sau vài tháng, Công ty dần hồi phục. “Trong thời điểm sống còn đó, trong số hàng trăm nhân viên chỉ có 2 người ra đi”, ông nói.

Theo ông Trị, văn hóa doanh nghiệp là một trong những giá trị quan trọng để kết dính tập thể, là phao cứu sinh cho doanh nghiệp lúc gian nguy.

Vốn là tiến sĩ chuyên ngành văn hóa doanh nghiệp, chủ trương định hướng văn hóa Xuân Trang được ông Trị thể hiện mỗi ngày. Văn hóa ở Xuân Trang có thể khiến người chứng kiến ban đầu tưởng chừng như một “tín ngưỡng”. Đó là những buổi chào cờ đầu tuần, những trái tim bằng giấy mà các nhân viên trao cho nhau mỗi khi đồng nghiệp mang lại cho họ một niềm vui, hạnh phúc trong công việc, cuộc sống. Người nào càng mang lại nhiều hạnh phúc thì càng nhận được nhiều trái tim và như vậy bản thân họ cũng hạnh phúc. Đây là những biểu hiện của cốt lõi văn hóa Xuân Trang: “nhận và đem lại hạnh phúc cho mọi người”.

Khi đặt câu hỏi vì sao Xuân Trang xây dựng được văn hóa doanh nghiệp như thế, ông Trị cho rằng: “Văn hóa doanh nghiệp không nên dùng từ “xây dựng”, mà là điều chỉnh, bởi trước khi có doanh nghiệp mỗi con người đã có văn hóa”. Và văn hóa doanh nghiệp của Xuân Trang đã được ông điều chỉnh theo mô hình dưới đây. Ông cũng nói thêm rằng, văn hóa doanh nghiệp không có đúng, sai mà chỉ có áp dụng sao cho phù hợp và nó hoàn toàn có thể định lượng được chứ không phải là yếu tố vô hình như nhiều người thường nghĩ.

Lược đồ “Định hướng văn hóa doanh nghiệp” (lược đồ 1), mô phỏng quan điểm văn hóa doanh nghiệp của nhà lãnh đạo (trên lược đồ là đơn cử trường hợp công ty Xuân Trang). Trục hoành gồm 2 yếu tố đưa doanh nghiệp hướng ngoại, hướng nội. Trục tung gồm 2 yếu tố quản lý hoạt động doanh nghiệp theo lối linh hoạt hay kiểm soát chặt chẽ. Ở giữa là hạt nhân cốt lõi văn hóa doanh nghiệp. Hai đường chéo biểu thị tọa độ (mức ít nhiều của nhóm văn hóa sau kết hợp). Và đây là những sự kết hợp:

Linh hoạt + hướng nội = văn hóa hợp tác, tính cách gia đình, hướng doanh nghiệp đến sự phát triển lâu dài (thường phù hợp với các công ty theo phong cách quản lý gia đình).

Linh hoạt + hướng ngoại = văn hóa sáng tạo, đưa doanh nghiệp tạo nên những bước đột phá (thường phù hợp với các công ty sáng tạo, dịch vụ).

Kiểm soát + hướng nội = văn hóa tôn ti trật tự, nhận quyền và làm đúng (thường phù hợp với các công ty sản xuất).

Kiểm soát + hướng ngoại = văn hóa cạnh tranh (thường phù hợp với các công ty trong lĩnh vực phân phối, quan tâm nhiều đến các yếu tố về chất lượng và doanh số bán hàng).

Định hướng văn hóa doanh nghiệp sẽ không cứng nhắc chỉ có một hướng mà có thể là sự phối hợp giữa các yếu tố này, theo những tỉ lệ khác nhau. Những tỉ lệ này được biểu diễn theo các tọa độ trong từng khu vực và tạo thành một tứ giác. Tứ giác này thể hiện quan điểm văn hóa doanh nghiệp của nhà lãnh đạo.

Chẳng hạn, mô hình văn hóa của Xuân Trang là văn hóa hợp tác, tính cách gia đình hướng đến sự phát triển lâu dài, kết hợp với văn hóa cạnh tranh. Ông Trị lý giải, mỗi doanh nghiệp khác nhau, mục đích khác nhau thì tứ giác này sẽ có hình dạng khác nhau và thay đổi theo từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, ông Trị cho rằng, tứ giác văn hóa dù biến dạng đến đâu vẫn phải xoay quanh một hạt nhân là cốt lõi văn hóa doanh nghiệp. Ông chọn “hạnh phúc” là cốt lõi văn hóa Xuân Trang, phù hợp với tính cách văn hóa hợp tác.

 
Ông lý giải cho lựa chọn này bằng một công thức của chính ông: “Một tập thể 50 người thì mỗi người nên chia sẻ hạnh phúc bằng bất kỳ hình thức nào cho 49 người còn lại. Nếu 50 người cùng chia sẻ hạnh phúc cho nhau thì số lượng hạnh phúc là 50 x 49 x 3.600 (giây) x 8 (giờ làm việc) = 70.560.000 hạnh phúc/ngày làm việc. Với số lượng hạnh phúc như vậy, môi trường làm việc sẽ luôn được thoải mái, tập thể sẽ gắn kết, hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Cho nên, hạnh phúc là giá trị văn hóa cốt lõi của Xuân Trang”.

Hiện nay, ông Trị là nhà sáng lập và điều hành cùng một lúc 3 công ty, nhưng ông cho biết: “Tôi luôn cảm thấy thoải mái bởi một đội ngũ nhân sự sống với nhau như gia đình theo văn hóa hợp tác, cạnh tranh cùng có lợi và cùng chia sẻ hạnh phúc. Nhưng theo tôi, văn hóa doanh nghiệp chỉ mới là một chân trong chiếc kiềng ba chân. Để giữ vững doanh nghiệp, nó vẫn cần sự tương trợ của 2 chân còn lại là hệ thống và đào tạo. Thiếu một trong ba, doanh nghiệp không thể thành công”.

Đó là lý do bên cạnh định hướng văn hóa doanh nghiệp, ông Trị còn dành khá nhiều thời gian và công sức để nghiên cứu lại quy trình làm việc giữa các bộ phận để lập ra một hệ thống làm việc liên hoàn và tin học hóa hệ thống ấy (có thể xem như một dạng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp - ERP).

Để ứng dụng ERP hiệu quả và văn hóa doanh nghiệp thể hiện được tốt nhất, ông Trị đã hướng đến việc phát triển cái chân thứ ba là đào tạo. Ông nói: “Nâng cao năng lực nhân viên là yếu tố cần thiết để ERP và văn hóa doanh nghiệp thành công”. Điều này có nghĩa, nếu văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo ra động lực thì đào tạo góp phần tạo ra năng lực cho cá nhân. Khi động lực tốt kết hợp với năng lực tốt thì cá nhân sẽ góp phần đưa công ty phát triển, không thì ngược lại. Điều này được ông biểu diễn qua lược đồ 2 “Động lực và năng lực cá nhân”. Theo đó, người có “năng lực cao + động lực cao = thành công”, “năng lực cao + động lực thấp = phá hoại”, “năng lực thấp + động lực cao = phá hoại”, “năng lực thấp + động lực thấp không thể đồng hành cùng doanh nghiệp”.

Vì thế, đa phần nhân viên của Công ty Xuân Trang đều được hỗ trợ 50% kinh phí để tham gia các chương trình đào tạo thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA).

Jolie Siam và mô hình chữ “Z”

Câu chuyện văn hóa doanh nghiệp của công ty dịch vụ lễ tân Jolie Siam cũng góp phần khẳng định thêm chân lý “kiềng ba chân” mà ông Trị đưa ra. Tuy nhiên, mô hình “kiềng ba chân” được Jolie Siam nhìn theo một hình tượng khác: hình chữ Z.

Mô hình chữ Z của Jolie Siam cũng có 3 yếu tố quan trọng trong quản lý doanh nghiệp là hệ thống, văn hóa doanh nghiệp và huấn luyện, đào tạo. Và trong từng giai đoạn phát triển khác nhau của doanh nghiệp các yếu tố này sẽ được áp dụng. Đó là các giai đoạn “từ hình thành đến xung đột” (cần đến “hệ thống” để giải quyết); “từ xung đột đến bình thường hóa” (cần đến “văn hóa doanh nghiệp”) và “từ bình thường hóa đến đi vào phát triển ổn định” (cần đến “huấn luyện, đào tạo”). Jolie Siam trải qua các giai đoạn này như thế nào?

Jolie Siam là công ty cung cấp dịch vụ lễ tân chuyên nghiệp đầu tiên tại Việt Nam (thành lập năm 2006). Hiện nay, công ty này có 12 nhân viên cơ hữu, gần 600 lễ tân viên, đang đi vào giai đoạn phát triển ổn định. Tuy nhiên, trước “thời bình” này, chị Lê Thanh Tú, Giám đốc Công ty đã phải trải qua một giai đoạn sóng gió. Song, cuối cùng, như nhận định của chị: “Chính 3 yếu tố hệ thống, văn hóa doanh nghiệp và huấn luyện đào tạo đã giúp Công ty vượt qua”.

Đó là vào đầu năm 2007, khi tình hình kinh doanh bắt đầu khấm khá. Trong khi các hợp đồng lớn đổ về cần chị xử lý thì cứ sau mỗi đợt công tác về trên máy tính của chị lại dán đầy những bảng ghi chú công việc bất kể lớn nhỏ từ nhân viên. Chị phải lo tất bật trả lương, sắp xếp lịch làm việc của hàng trăm lễ tân viên (vì các lễ tân viên thường là sinh viên nên không chủ động được thời gian), trong khi các nhân viên cơ hữu lại dựa hết vào chị.

Nỗ lực đầu tiên của chị là trò chuyện với nhân viên. Chị nhận ra rằng họ mong đợi chị chia sẻ nhiều hơn về định hướng phát triển công ty. Tuy nhiên, khi chị chia sẻ và mong đợi sự cộng tác dài lâu cũng như những đóng góp của họ thì câu trả lời chị nhận được lại không mấy tích cực. Cuối cùng, rất nhiều nhân viên chủ chốt đã ra đi.

Nỗ lực thứ hai của chị là tuyển thêm nhân viên mới là những người có cùng chí hướng và tâm huyết. Kết quả khả quan hơn khi lượng khách hàng mới tăng lên, doanh số tăng đến hơn 100%, nhưng đồng thời cũng mang lại một thách thức mới: sự tranh giành quyền lợi giữa nhân viên, công việc của nhân viên giẫm đạp lên nhau, còn những nhân viên có năng lực, mang về doanh số lớn cho Công ty bắt đầu tạo áp lực ngược lại đối với chị, đòi hỏi nhiều quyền lợi hơn.

Nỗ lực nối tiếp nỗ lực nhưng chị vẫn chưa tìm ra cách thức đưa Jolie Siam tiến đến sự ổn định để phát triển. Đó là lý do sau 2 lần nỗ lực, chị quyết định tìm kiếm một giải pháp lâu dài.

Chị bắt đầu tham khảo các mô thức văn hóa doanh nghiệp từ những giáo sư quốc tế và được hỗ trợ của một nhà nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp trong nước, chị đã tìm thấy và quyết định ứng dụng “mô hình chữ Z” vào Jolie Siam.

Trong gần 1 năm, để đưa Jolie Siam từ giai đoạn hình thành sang giai đoạn giải quyết xung đột, chị đã triển khai một hệ thống quản lý doanh nghiệp và tin học hóa hệ thống ấy (một chương trình ERP mini, giống như cách ông Trị đã ứng dụng cho Xuân Trang). Thông qua hệ thống này, chị cho biết: “Trong thời kỳ từ hình thành đến xung đột của doanh nghiệp, tôi nhận ra có 3 xung đột chính là xung đột chức năng, cảm xúc và cá nhân. Hệ thống ERP đã giúp tôi quản lý công việc của nhân viên trên thời gian thực, giải quyết xung đột chức năng, nghĩa là tránh tình trạng nhân viên giẫm đạp công việc lên nhau, hoặc cùng quy trình công việc nhưng cách làm khác nhau”.

 
Sau đó, để giải quyết những xung đột cảm xúc, cá nhân, đưa Jolie Siam về thời kỳ bình thường hóa, chị đã xác định một hướng văn hóa doanh nghiệp rõ ràng cho Công ty. Chị dành nhiều thời gian để trò chuyện với nhân viên, thăm dò mức độ gắn bó, nguyện vọng của họ cũng như bắt đầu xây dựng cốt lõi văn hóa Jolie Siam là con người phải “suy nghĩ tích cực và không bao giờ được đổ lỗi”. Kết quả của giai đoạn bình thường hóa ở Jolie Siam có lẽ phần nào được thể hiện qua những dòng chia sẻ nhiệt tình, nhiều cảm xúc của nhân viên về công việc và đời sống trên diễn đàn nội bộ của Công ty. Chị cũng thường xuyên lập một bảng đánh giá chéo giữa các nhân viên để tìm hiểu xem họ nghĩ gì về nhau, góp ý cho nhau những gì, nhằm giúp chị định hướng việc điều hành Công ty một cách hiệu quả nhất.

Còn trong giai đoạn này, chị cho biết: “Mọi thứ đang đi vào quỹ đạo. Tôi đang lên kế hoạch đào tạo nhiều hơn cho nhân viên để chuẩn bị tốt cho giai đoạn phát triển của Công ty trước tình hình ngành dịch vụ lễ tân không còn là “độc quyền” của Jolie Siam (trên thị trường hiện đã có hơn chục công ty cung cấp dịch vụ này)”.

Khi nói đến sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp, cũng như ông Trị, chị Thanh Tú có chung nhận định rằng, nó như thể một chiếc phao cứu sinh vô hình. Chiếc phao từng đỡ Xuân Trang qua cơn khủng hoảng một lần nữa đã phát huy sức mạnh tại Jolie Siam.

Đó là lúc Jolie Siam “ngấm đòn” của cuộc khủng hoảng kinh tế, suốt 4 tháng (từ tháng 11.2008 đến tháng 2.2009), Công ty không có tiền mặt để trả lương cho nhân viên, công nợ lớn, thiếu hụt tài chính để chuẩn bị đồng phục cho lễ tân viên. Thông thường, ở nhiều công ty khác thì hậu quả thường thấy sẽ là sự ra đi của nhân viên. Ở Jolie Siam, câu chuyện có vẻ khả quan hơn.

Chị kể lại: “Chính văn hóa suy nghĩ tích cực đã giúp tôi và các nhân viên ngồi lại tìm kiếm giải pháp. Cứ vào những ngày cuối tuần, mỗi chúng tôi lại đưa ra bảng 10 giải pháp để cứu doanh nghiệp. Nhiều giải pháp đã giúp chúng tôi tiết kiệm chi phí. Tôi cũng minh bạch các vấn đề tài chính cho anh em trong công ty để mong nhận được sự chia sẻ. Các anh em đã bày tỏ sự chia sẻ bằng những lời động viên và hành động thiết thực, họ chủ động tiết kiệm chi phí và nỗ lực tăng cường hiệu suất kinh doanh”.

Chị cho biết Jolie Siam chỉ vừa mới ổn định dòng tiền vào tháng 4, việc chi trả lương bắt đầu được thực hiện trở lại. Nhìn lại đợt khủng hoảng, chị bộc bạch: “Văn hóa doanh nghiệp đã giúp tôi phần nào giảm thiểu tổn thất về con người, điều mà tôi không bao giờ muốn xảy ra”.

Ông Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch Công ty Tư vấn và Hỗ trợ Chiến lược Win-Win

Văn hóa là “sản phẩm hàng đầu” của doanh nghiệp

Ông có thể đưa ra một định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp và giá trị của nó đối với doanh nghiệp?

Văn hóa doanh nghiệp phải được nhìn từ trong ra ngoài, vì bên trong có chiều sâu thì những gì thể hiện ra bên ngoài mới có tính chân thực. Nó là chuẩn mực hành vi (cách nghĩ, cách làm, cách tư duy) được kết tinh trong quá trình làm việc của một tập thể. Từ đó, lời hứa của thương hiệu không phụ thuộc vào bất kỳ cá nhân nào mà nó được chính bản sắc văn hóa nâng đỡ và cam kết thực hiện. Và sự bền vững của thương hiệu được khẳng định theo tuổi đời của doanh nghiệp.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là làm thế nào để công ty trở thành một tổ chức tràn đầy sức sống, nhân viên xem công ty như ngôi nhà thứ hai để cùng chiến đấu và làm việc hết mình; tiềm năng của nhân viên được đánh thức bằng chính niềm tự hào trong quá trình làm việc và mỗi nhân viên trở thành sứ giả quảng bá cho hình ảnh của doanh nghiệp. Những công ty hàng đầu thế giới thường không tuyên bố “bán những sản phẩm hay dịch vụ chất lượng cao” mà họ bán “giá trị văn hóa kết tinh trong sản phẩm đó”. Họ luôn đặt văn hóa doanh nghiệp là “sản phẩm hàng đầu” mà họ theo đuổi, còn sản phẩm doanh nghiệp bán ra là “sản phẩm thứ hai”. Nếu xây dựng thương hiệu là mở tài khoản tình cảm trong tim của khách hàng thì xây dựng văn hóa doanh nghiệp là nền tảng bền vững cho sự phát triển thương hiệu.

Đâu là những yếu tố cần để định hướng văn hóa một doanh nghiệp?

Những doanh nghiệp thành công rất chú trọng việc xây dựng bản sắc văn hóa doanh nghiệp. Họ làm điều này bằng cách hướng tất cả suy nghĩ và hành động của mọi người trong doanh nghiệp về việc phục vụ khách hàng (bên trong và bên ngoài). Họ xây dựng những giá trị cốt lõi dựa trên lợi ích chung (khách hàng, cán bộ nhân viên và doanh nghiệp). Và những giá trị cốt lõi đó được quán triệt bởi lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp trong từng suy nghĩ và hành động; sau đó lan tỏa dần đến cán bộ cấp trung và cuối cùng là nhân viên.

Doanh nghiệp quy mô nào và ở giai đoạn thì nên ý thức định hướng văn hóa doanh nghiệp?

Xây dựng bản sắc văn hóa là quá trình đầu tư dài hạn, hướng đến một sự phát bền vững. Ngay từ ngày thành lập, nếu ban lãnh đạo doanh nghiệp tiến hành xây dựng văn hóa doanh nghiệp thì từng bước đi của doanh nghiệp sẽ rất bền vững. Còn khi doanh ngghiệp đã phát triển ở quy mô mà lãnh đạo doanh nghiệp không thể quán xuyến hết được thì xây dựng văn hóa doanh nghiệp là yêu cầu rất quan trọng. Nó giúp doanh nghiệp không chỉ phát triển bền vững mà còn phát triển nhanh hơn.

Liệu có thể có sai lầm khi định hướng văn hóa doanh nghiệp?

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, có 2 việc rất quan trọng. Thứ nhất là xây dựng giá trị cốt lõi và chuẩn mực hành vi. Tuy nhiên, không ít doanh nghiệp Việt Nam xây dựng giá trị cốt lõi và chuẩn mực hành vi không dựa trên sự mong đợi của lãnh đạo, không xuất phát từ đòi hỏi tiềm ẩn của cán bộ nhân viên, không phù hợp với xu hướng kinh doanh hiện đại, không phù hợp với đặc thù của lĩnh vực mà doanh nghiệp tham gia, không phù hợp chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Vì vậy, dù đầu tư rất nhiều tiền bạc và công sức nhưng việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp không mang lại hiệu quả.

Thứ hai, khi có được giá trị cốt lõi và chuẩn mực hành vi đúng, doanh nghiệp phải chọn một phương cách để cán bộ nhân viên thấm nhuần giá trị đó trong từng suy nghĩ và hành động. Nhiều doanh nghiệp đã chọn phương pháp chuyển tải đơn giản như một lớp học: “thầy nói, trò nghe”. Cách làm này sẽ không tạo ra kết quả như mong đợi. Việc chuyển tải hiệu quả phải bằng một mô hình quản lý theo từng giá trị và chuẩn mực hành vi.

Cập nhật tin Đầu Tư, Bất Động Sản, tin nhanh kinh tế chứng khoán, kiến thức Doanh Nghiệp tại Fanpage.

Tin cùng chuyên mục

Tin nổi bật trong ngày

Tin mới

Biz Tech

Nhân vật