“Thực đơn” tăng trưởng của Kinh Đô

Rất nhiều đồn đoán trước đại hội cổ đông năm nay của KinhĐô, từ việc họ sẽ nuốt chửng công ty nội địa nào đó trong ngành tiêu dùng, lấnsân sản xuất sữa, mì gói, đến chuyện hợp tác với đại gia nước ngoài. Thực hư rasao? Và điều này có ý nghĩa thế nào đối với “chú voi” vừa bước qua tuổi 20?

Huyệt tắc

Cũng như Masan Consumer hay Vinamilk, các nhà lãnh đạo Côngty Kinh Đô hơn ai hết hiểu rất rõ thách thức của tăng trưởng lúc này. “Bài ngửa”tăng trưởng của Masan trong thời gian qua là mua lại các công ty giữ thị phầntop 3 ngành hàng tiêu dùng để gia tăng quy mô, thực hiện tham vọng dẫn đầu.Trong khi đó, Vinamilk chỉ tập trung phát triển từ chính nội lực, lấy doanh thulàm trọng điểm, hy sinh lợi nhuận.

Doanh thu Kinh Đô từ năm 2007 đến nay.

Câu chuyện tăng trưởng đều được phản ánh qua các con số. Saukhi niêm yết trên thị trường chứng khoán năm 2005, vua bánh kẹo thể hiện rõ nét2 giai đoạn tăng trưởng. Giai đoạn 2005-2009, con số doanh thu tăng dưới 1.500tỉ đồng (lợi nhuận dưới 250 tỉ đồng). Đến năm 2010, có lẽ xuất phát từ việc sápnhập các công ty Kinh Đô con (Kinh Đô Miền Bắc, Kem Kido’s), doanh thu đã tăngmạnh, xác lập ở mức mới trên 3.000 tỉ đồng (lợi nhuận trên 400 tỉ đồng).

Chính sự tăng trưởng gấp đôi ở giai đoạn 2010-2013 so với 5năm trước đó đã giúp 2 anh em Trần Kim Thành, Trần Lệ Nguyên tạo niềm tin với cổđông, cũng như nhân viên trong tập đoàn. Nhưng đâu đó trong niềm vui chiến thắngnày là mối lo toan lớn của 2 ông về sự tăng tốc của “chú voi” Kinh Đô trong nhiềunăm tới.

Những “chú voi” sẽ chạy chậm hơn. Thực tế trong suốt 3 nămqua, doanh thu của Kinh Đô dù tăng gấp đôi so với giai đoạn trước nhưng đã bắtđầu dấu hiệu tăng trưởng chậm lại (khoảng 4.200-4.300-4.500 tỉ đồng), trong lúclợi nhuận tăng khá với các con số khoảng 350-500-600 tỉ đồng.

Nhiều nhà phântích tài chính đánh giá, vì khó khăn trong tăng trưởng doanh thu, các nhà lãnhđạo Công ty Kinh Đô đã nỗ lực hiệu quả hóa chi phí hoạt động, vì thế mới dẫn đếnnguồn lợi nhuận tốt.

Cả 2 công ty Vinamilk, Kinh Đô đều không nằm ngoài tâm chấnkinh tế khó khăn. Và việc lựa chọn mô hình tăng trưởng phản ánh sự am hiểuchuyên môn của các nhà lãnh đạo: sữa vẫn là sản phẩm có độ thiết yếu cao hơnbánh.

Câu chuyện này không thể tiếp tục kéo dài. Hai anh em TrầnKim Thành, Trần Lệ Nguyên đã ngồi vẽ lại sự nghiệp của Kinh Đô trong một vòngxoay 180 độ. Họ nhận ra các sản phẩm của Kinh Đô là bánh, snack, kem, nghĩa lànhững gì ngon lành nhất được tạo ra, đang chỉ đáp ứng được phần ít ỏi trong cáigọi là thời gian tiêu thụ của con người.

Thời gian tiêu thụ bao gồm ăn sáng, ăn trưa, ăn nhẹ, ăn dặm,ăn tố và tráng miệng. Tuy nhiên, trong 2 khoảng thời gian quan trọng nhất củatiêu thụ là ăn trưa, ăn tối, cũng là phân khúc tạo nên nguồn doanh thu lớn, lạivắng mặt các sản phẩm của Kinh Đô.

Giải huyệt

Masan có thể được so sánh với lợi thế hơn hẳn Kinh Đô trong2 nhóm thời gian quan trọng này (ăn trưa, ăn tối), do xuất phát điểm của Masanlà chuyên kinh doanh các sản phẩm mì gói, nước chấm, gia vị. Nhưng Nguyễn ĐăngQuang, CEO của Masan và 2 anh em họ Trần của Kinh Đô giống nhau ở cùng điểm chiếnlược. Họ hiểu rằng, để nhanh chóng chiếm lấy phần lớn các sản phẩm trong chuỗitiêu dùng thiết yếu này, không còn cách nào khác là thực hiện M&A các côngty sẵn có.

Masan thì mua Công ty Cám Con Cò, nước Vĩnh Hảo, Vinacafé vàBia Phú Yên, trở thành hình mẫu công ty “sở hữu tài sản” (asset holding - huy độngvốn và đầu tư nhanh chóng vào nhiều công ty) trên thị trường chứng khoán ViệtNam, với giá trị vốn hóa tăng đẹp mắt. Kinh Đô, với kinh nghiệm M&A khá sớm,cũng đang gấp rút biến hình.

Vậy câu hỏi đặt ra là Kinh Đô sẽ chọn những sản phẩm mới nàotrong chuỗi tiêu dùng, cũng như sẽ mua lại công ty nào?

Lợi nhuận Kinh Đô tăng đều theo các năm.

Hãy xem cách mà các ông chủ Kinh Đô lấn sân những lĩnh vựcnày bằng M&A, trước hết là mì ăn liền.

Những đồn đoán về việc vua bánh kẹo Kinh Đô chuyển sang làmmì thực ra đã có từ năm 2013, nhưng chưa thấy biểu hiện chắc chắn. Tuy nhiên,quý III tới, hàng loạt sản phẩm mì, phở, cháo ăn liền của Kinh Đô được tung rasẽ là câu trả lời chính thức. Công ty này bước vào thị trường mì trong tình trạngcác cao thủ như Acecook (thương hiệu mì Acecook), Masan (thương hiệu mì Omachi)và Asian Food (thương hiệu mì Gấu Đỏ) chi phối phần lớn. Chiến lược của Kinh Đôlà mua cổ phần Công ty Sài Gòn Ve Wong, có nguồn gốc từ Đài Bắc và đang chiếmkhoảng 5% thị phần mì Việt Nam với thương hiệu A-One.

Các sản phẩm Kinh Đô trong "chuõi thời gian tiêu dùng" hiện tại

Một điều chắc chắn là Kinh Đô không dựa vào nền tảng thươnghiệu A-One để phát triển, khi họ có thể làm tốt hơn việc khai thác thương hiệumì gói dưới cái tên Kinh Đô trong một hệ thống phân phối mạnh. Sài Gòn Ve Wongđơn giản là nơi Kinh Đô khai thác kinh nghiệm sản xuất mì thâm niên, cộng vớicông nghệ nhà máy (hình thức gia công). Bù lại, Kinh Đô sẽ giúp Sài Gòn Ve Wongphân phối gia vị, bột ngọt của họ.

Chiến lược sản phẩm, giá cả và xâm nhập thị trường mì góicòn là bài toán bí mật của Kinh Đô, nhưng các ông chủ tập đoàn này khá tự tinkhi nghĩ đến giai đoạn 2 của công cuộc chinh phạt. Mì gói thành công thì họ sẽlấn tiếp đến nước chấm, gia vị, một lĩnh vực đang có quy mô thị trường hơn15.000 tỉ đồng với mức tăng trưởng 6-8%/năm.

Trong việc tiến đến chiếc bánh màu mỡ này, thị trường chắcchắn sẽ chứng kiến cuộc so găng nẩy lửa của các cựu và tân đại gia. Masan, vớichiến thuật marketing dựa trên nỗi sợ hãi luôn gây rúng động thị trường, có thểđược xem là đối trọng toàn diện của Kinh Đô. Ở khối ngoại, Unilever, với thươnghiệu Knorr, cũng sẽ là một đối thủ đáng gờm. Một chuyên gia nhận định: “Thị trườngmì rồi sẽ bão hòa và thách thức cho Kinh Đô là phải nhanh chóng chiếm lấy thịphần của đối thủ. Đây là một ngành tiêu dùng rất xương xẩu”.

Trong một mặt trận khác là dầu ăn, Kinh Đô dường như có phầnkhỏe hơn. Thị trường này khá rõ nét khi sức mạnh tập trung về Tổng Công ty Côngnghiệp Dầu Thực vật Việt Nam (Vocarimex), đang sở hữu 2 doanh nghiệp chiếm thịphần lớn là Công ty Tường An (thương hiệu Tường An) và Tân Bình (thương hiệuNakydaco), cũng như có vốn góp trong 2 liên doanh là Công ty Cái Lân (thương hiệuNeptune, Simply) và Golden Hope (thương hiệu Marvela).

Chính sự đặc trưng về quyền lực tập trung và không có nhiềuhàng để chọn trong ngành dầu ăn, giới phân tích cho rằng, nhiều khả năng KinhĐô sẽ tiến hành hợp tác với một trong các công ty thuộc (hay liên kết với)Vocarimex, hoặc cũng không loại trừ là với cả công ty mẹ (Vocarimex vừa đượcNhà nước phê duyệt cổ phần hóa hồi tháng 4.2014).

Kinh Đô có những chiến lược mới để hoàn thiện chuỗi "thời gian tiêu dùng" trong tương lai.

Dù tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu của ngành dầu ăn làkhông cao, dưới 5%, nhưng đây là mảng kinh doanh cho phép Kinh Ðô mở rộng hiệndiện trong chuỗi thời gian tiêu dùng. Tỉ lệ đầu tư của Kinh Đô vào công ty dầuăn nào đó vẫn chưa được tiết lộ, nhưng khả năng để một đại gia chân ướt chânráo như Kinh Đô gặp khó khăn trong ngành này dường như sẽ ít hơn - nếu thực sựcông ty bắt tay với ông lớn nhất của ngành.

Nhưng ở lĩnh vực cà phê, bài toán cho Kinh Đô sẽ rất hócbúa. Như đã nói, quy mô thị trường trong nước vào khoảng 5.000 tỉ đồng (bao gồmcà phê hòa tan và rang xay), chỉ khoảng bằng 1/3 mì gói và 1/4 dầu ăn, nhưng khảnăng tăng trưởng lại cao hơn gấp 2-3 lần, với nhiều gã khổng lồ đang chiếmđóng.

Ở nhóm cà phê hòa tan (chiếm 1/3 lượng cà phê tiêu thụ) làthứ hạng tổng sắp của các ông lớn bất khả chiến bại như Nescafé (33%), Vinacafé(31%), Trung Nguyên (18%). Ở nhóm cà phê rang xay (chiếm 2/3 lượng cà phê tiêuthụ) là các thương hiệu Trung Nguyên, Thu Hà, Highlands, Mêhicô, Da Vàng. Riêngcà phê rang xay khó thống kê thị phần hơn do sản phẩm này phát triển song hànhvới hệ thống quán. Có thể Trung Nguyên đang ở chiếu trên trong phân nhóm này.

Cà phê hòa tan hay rang xay vẫn là câu hỏi lớn trong chiếnlược cà phê của Kinh Đô đến giờ phút này. Chỉ biết rằng, cà phê rang xay ở ViệtNam vẫn đang cần một thương hiệu mạnh, với chất lượng cà phê thực sự, trong khicà phê hòa tan đang lâm vào một đại dương đỏ thẫm cần nhiều sáng tạo hơn trongsản phẩm.

Vậy công ty nào trong ngành này sẽ là đích ngắm của Kinh Đô?Rõ ràng, hàng lớn không nhiều! Vinacafé đã thuộc Masan, Trung Nguyên thì khôngdễ hợp tác bởi tư duy phát triển độc lập của CEO Đặng Lê Nguyên Vũ, các thươnghiệu nội địa khác (chẳng hạn như ông lớn Thái Hòa) thì vướng víu nợ nần, nhữngthương hiệu quốc tế thì không thể hợp tác. Theo thông tin từ Kinh Đô thì tậpđoàn này sẽ “mua lại một thương hiệu đã có mặt ở Việt Nam và nước ngoài, đồngthời sử dụng nguồn nguyên liệu và kiến thức địa phương để tăng quy mô thương hiệunói trên”.

Từ những loại trừ về khả năng hợp tác với các thương hiệu giữthị phần lớn trong nước hoặc từ nước ngoài, một số thương hiệu tiềm năng kháccó thể đã nằm trong danh sách của Kinh Đô, chẳng hạn Cà phê Thu Hà, một thươnghiệu cà phê có tiếng trước năm 1975, đang hiện diện ở nhiều thị trường như Mỹ,châu Âu; cà phê Phúc Long, ra đời năm 1957, sở hữu nhà máy hiện đại phục vụ chotrong nước hoặc xuất khẩu; hoặc các hãng ra đời sau này như Mê Trang hay TrầnQuang.

Xét cho cùng, các thương hiệu này đều có thể đáp ứng mụctiêu phát triển cà phê rang xay lẫn hòa tan cho Kinh Đô (vì cốt lõi của cà phêhòa tan là rang xay). Nhưng cái tên chính thức chỉ được xác nhận trong Đại hộiCổ đông sắp tới của tập đoàn này, cũng như lúc đó câu hỏi về chiến lược cà phêcủa Kinh Đô (phục vụ thị trường trong nước hay xuất khẩu) mới được làm sáng tỏ.

Kết quả các cuộc M&A Công ty Kinh Đô dự báo sẽ là câuchuyện dài nhiều tập. Điều đáng nói nhất lúc này là Kinh Đô đang biến mình mạnhmẽ theo mô hình sở hữu tài sản”với những đòi hỏi không hề đơn giản. Nhìn trongbáo cáo tài chính, nguồn vốn vay của công ty này chỉ bằng 1/10 vốn chủ (khoảng5.000 tỉ đồng). Thêm vào đó, vừa qua, Kinh Đô thu được 1.700 tỉ đồng từ 5 nhà đầutư chiến lược (theo phương thức mua cổ phần) để chuẩn bị cho công cuộc M&Acác công ty. Dù các báo cáo tài chính minh bạch với nhiều điểm thuận lợi trongcác con số, chuyện tài chính của Kinh Đô, cũng như Masan, vẫn còn nhiều màu sắcđể khám phá.

Kelly Wong, Giám đốc Tài chính của Kinh Đô từng trả lời phỏngvấn báo giới hồi cuối tháng 3.2013 cho biết quan điểm của Kinh Đô là không tứcthời bằng mọi giá giành lấy vị trí dẫn đầu thị trường trong các lĩnh vực mớiđang được kẻ mạnh chi phối, thay vào đó là nỗ lực triển khai các sản phẩm mớinhằm gia tăng quy mô. Ông này cũng cho biết Kinh Đô sẽ mất khoảng vài năm đểrút khỏi những dự án đầu tư khác ngoài ngành thực phẩm (có thể là bất động sản)để tập trung vào lĩnh vực cốt lõi.

Nguồn Gafin/ NCĐT