Con số Dunbar thần kỳ

Bởi vì, nhóm làm việc lớn thì có thể làm được nhiều việc hơn, nhưng từng cá nhân trong nhóm lớn thực ra lại làm việc tệ hơn.

Có rất nhiều thuyết giải thích vì sao điều này xảy ra, từ việc cho rằng người ta dễ tìm ra sự hỗ trợ hơn trong nhóm nhỏ, đến xu hướng đồng ý với tất cả những gì đồng nghiệp nói nếu nhóm làm việc quá đông người. Giám đốc Điều hành của Amazon Jeff Bezos gọi đó là quy luật "hai chiếc bánh pizza": nếu như các thành viên của một nhóm ăn hai chiếc pizza mà không đủ no thì có nghĩa là nhóm đó quá lớn.

Nhưng lý do tối ưu hóa khả năng làm việc của từng cá nhân lại có nguồn gốc từ trong cơ thể sinh học của con người.

Trong thực tế, duy trì tình bạn có thể là việc rất mỏi mệt về mặt tinh thần, và số người ta có thể duy trì quan hệ xã hội vào bất cứ thời điểm nào trong đời là có giới hạn, con số đó khoảng 150 người.

Trụ sở mới của hãng Apple ở California sẽ chứa khoảng 12.000 nhân viên, trong khi văn phòng mới khổng lồ của Google ở London có sức chứa khoảng 7.000 nhân viên. Điều này có thể bất lợi.

Sự thật là, con số thần kỳ về số người ta quen biết - còn được gọi là số Dunbar - đã được lập trình sâu sắc trong cơ chế sinh học của con người. Đó là do kích cỡ bộ não ta có giới hạn, và lần đầu tiên được ghi nhận 250.000 năm trước, khi ta sống trong những nhóm nhỏ bộ lạc. Thậm chí ngày nay, 150 vẫn là con số trung bình của các đơn vị quân sự và nhóm các nhà nghiên cứu.

Theo Robin Dunbar, nhà tâm lý học tiến hóa tại Đại học Oxford, đồng tác giả của nghiên cứu tìm ra điều này, giới hạn xã hội của con người vẫn còn phù hợp khi áp dụng vào thế giới doanh nghiệp ngày nay.

"Nếu bạn muốn vận hành tổ chức của bạn như một cơ quan dân chủ, bình đẳng thì con số này là giới hạn," ông cho biết. "Điều đó có nghĩa bạn không cần phải phân chia cấp bậc vì mỗi người đều làm việc dựa trên quan hệ cá nhân và nghĩa vụ cá nhân."

Theo nguyên tắc này, trong tương lai, giới hạn văn phòng trong khoảng 150 người có thể tạo ra công sở hạnh phúc và năng suất tốt hơn.

Nếu mọi người đều gặp gỡ nhau và có quan hệ cá nhân nào đó, thì họ sẽ hợp tác với đồng nghiệp và sếp dễ dàng hơn và khó có khả năng hăm dọa hay lấn át người khác. Đồng thời, đã có nhiều bằng chứng riêng lẻ cho thấy đó chính là giải pháp.

Tính đến năm ngoái, Gore-Tex, công ty sản xuất vải thoáng khí nhưng không thấm nước, đã xuất hiện 20 lần trong danh sách "100 công ty có môi trường làm việc tốt nhất" của tạp chí Fortune. Nơi đây tự hào vì không có hệ thống thứ bậc cứng nhắc. Thay vào đó, công ty sử dụng cách quản lý "mạng lưới" đan cài, coi mỗi nhân viên là một cấu trúc trong hệ thống năng lực đan xen lẫn nhau.

Tác giả Malcom Gladwell giải thích trong quyển sách "Điểm bùng phát" rằng đó là do công ty áp dụng "nguyên tắc 150". Câu chuyện bắt đầu từ những ngày đầu tiên công ty mới thành lập. Người đồng sáng lập, Bill Gore, để ý khi một xưởng sản xuất đạt tới con số 150 nhân viên thì nó trở nên kém hiệu quả và năng suất.

Từ đó, ông giới hạn tất cả các xưởng làm việc ở số nhân viên này; thay vì mở rộng công ty, ông liên tục xây thêm nhiều xưởng mới bên cạnh, tạo ra cộng đồng nhân viên làm việc chăm chỉ và sẵn sàng giúp đỡ nhau hơn.

Dunbar giải thích khi một tổ chức mở rộng ra hơn 200 người, hoạt động giao tiếp thực sự bị bẻ gãy. Công ty bắt đầu cần cấu trúc quản lý từ trên xuống vì cách giao tiếp đối thoại trực tiếp không còn nữa và hiệu ứng silo xuất hiện.

Chẳng hạn như có nhiều nhóm trong công ty làm cùng một dự án, nhưng không ai nhận ra điều đó, dẫn đến việc làm chồng chéo và lãng phí nguồn lực. Patty McCord, cựu trưởng phòng tìm kiếm tài năng tại Netflix và là tác giả của quyển sách Sức mạnh: xây dựng văn hóa tự do và trách nhiệm, cũng đề cập đến một điều khá tương đồng.

"Thường khi tôi làm việc với các công ty khởi nghiệp và nói rằng bạn phải thay đổi cách giao tiếp khi bạn không còn có thể đứng trên ghế mà nói xuống. Đó là trong khoảng 150 người nếu bạn có một căn phòng đủ rộng," bà nói.

Điều này một phần có lý do thực tế - "Để nói chuyện với mọi người, bạn phải bay qua một quốc gia khác, đi sang tòa nhà khác hay xuống tầng khác," như McCord nói - nhưng ngoài ra còn những lý do khác.

Ở tổ chức nhỏ hơn, nơi mọi người đều có chút quan hệ cá nhân, họ thường sẽ sẵn sàng giúp đỡ hơn và ít khi trốn tránh trách nhiệm hơn. Họ cũng sẽ có xu hướng hiểu về công ty tốt hơn, vì có thể do họ gắn bó với đồng nghiệp ở nhiều bộ phận hơn, ngoài nhóm làm việc chung.

Nguồn BBC Capital