Tránh bẫy Cash Cow

Cash cow “bò sữa” là thuật ngữ trong ma trận BCG (Boston Consulting Group), dùng để đánh giá rủi ro có thể xảy đến với một sản phẩm, dịch vụ, từ đó lên chiến lược đầu tư hiệu quả. Trong đó, “bò sữa” là những sản phẩm có ROI (tỉ lệ lợi nhuận ròng trên tổng chi phí đầu tư) đáng kể nhưng hoạt động trong một thị trường đã bão hòa, thiếu sự đổi mới và tăng trưởng. 

Bẫy nhân lực trong doanh nghiệp “bò sữa” 
Thế giới từng chứng kiến các “bò sữa” trở thành dĩ vãng hoặc huyền thoại nhờ vào góc nhìn khác nhau về đầu tư nguồn nhân lực. Trong giai đoạn đỉnh cao, cả Nokia và Apple đều nắm trong tay một “con bò sữa” đúng nghĩa. Với Nokia, đó là kỷ nguyên điện thoại phổ thông cuối thập niên 1990 đến giữa năm 2000, khi Hãng kiểm soát hơn 40% thị phần toàn cầu. Dòng tiền đều đặn từ những những mẫu máy bền bỉ, thiết kế bắt mắt không chỉ nuôi sống toàn bộ Tập đoàn mà còn biến Nokia thành biểu tượng của sự ổn định tài chính trong ngành công nghệ di động.

Apple, hơn một thập kỷ sau, lặp lại điều tương tự với iPhone. Kể từ khi ra mắt vào năm 2007, iPhone trở thành sản phẩm in tiền, đóng góp hơn một nửa doanh thu toàn cầu của Apple nhiều năm liên tiếp. Giống như Nokia, Apple cũng xây dựng được chuỗi cung ứng tối ưu và khai thác triệt để lợi thế quy mô, biến iPhone thành nền tảng tài chính nuôi dưỡng toàn bộ hệ sinh thái từ iPad, MacBook, Apple Watch cho đến dịch vụ số.

Tuy nhiên, khi thị trường di động bước sang kỷ nguyên smartphone, Nokia lại duy trì một văn hóa sợ hãi. Một nghiên cứu của INSEAD với 76 người (từ lãnh đạo cấp cao đến kỹ sư) từng làm ở Nokia cho thấy cấp dưới ngại báo cáo tin xấu, kỹ sư không dám tranh luận, quản lý trung gian thì bóp méo số liệu để “làm đẹp lòng” cấp trên. Các quyết định chiến lược lại càng siết chặt áp lực ngắn hạn, thay vì đầu tư đổi mới. Cấu trúc tổ chức phức tạp, văn hóa “sợ sai” khiến tinh thần nhân viên xuống thấp, nhiều kỹ sư giỏi rời bỏ Nokia sang Apple, Google hay Samsung. 

Điều đó trái ngược với Apple, khi ban lãnh đạo doanh nghiệp này vừa duy trì đội ngũ kỹ sư giỏi vừa liên tục tái phân bổ nguồn lực vào R&D, khuyến khích nhân viên thử nghiệm và tạo ra những sản phẩm mới để đa dạng nguồn thu...

Đây cũng là vấn đề được các doanh chủ Việt Nam thảo luận tại Hội nghị Quản trị Doanh nghiệp, kết hợp Lễ vinh danh 50 công ty kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam 2025 (TOP50) do Tạp chí NCĐT phối hợp cùng Công ty Chứng khoán Thiên Việt (TVS) và Vietnam Business Review tổ chức. Trải qua 14 năm kể từ khi được công bố lần đầu, bảng xếp hạng TOP50 phản ánh sức khỏe doanh nghiệp trong từng lĩnh vực, cho thấy sự dịch chuyển mang tính chu kỳ của các ngành kinh tế qua 4 giai đoạn.

Giai đoạn 2012-2015, nhóm thực phẩm và đồ uống giữ vị thế nổi bật với những tên tuổi như Vinamilk hay Masan thường xuyên xuất hiện trong danh sách. 

Từ năm 2015-2018, ngành xây dựng và vật liệu nổi lên nhờ hưởng lợi từ chính sách đầu tư công quy mô lớn vào hạ tầng. Nhiều doanh nghiệp trong lĩnh vực này nhờ đó đã mở rộng hoạt động và tham gia các dự án trọng điểm quốc gia cũng như thị trường xây dựng dân dụng.

Giai đoạn 2017-2021 đánh dấu sự bùng nổ của bất động sản. Các doanh nghiệp như Vinhomes, Nam Long hay Khang Điền trở thành lực lượng dẫn dắt, vốn hóa tăng mạnh cùng với tăng trưởng lợi nhuận khi tốc độ đô thị hóa và nhu cầu nhà ở tăng cao. 

Từ năm 2019 đến nay, ngành tài chính, đặc biệt là ngân hàng, giữ vai trò then chốt. Nhóm này chiếm khoảng 15-30% số lượng doanh nghiệp trong danh sách TOP50. Trong giai đoạn 2018-2024, tăng trưởng kép của ngành ngân hàng đạt gần 20%, cao hơn nhiều so với mức trung bình toàn thị trường là 12%.

Ông Bùi Thành Trung, Phó Tổng Giám đốc Cấp cao của TVS, cho biết điểm đáng chú ý khác là sự gia tăng mạnh mẽ của khu vực tư nhân. Tỉ trọng doanh nghiệp tư nhân trong TOP50 từ 70% năm đầu tiên công bố lên 90% vào năm 2025. 

Sự phát triển và thay đổi liên tục của các doanh nghiệp trong TOP50 cũng cho thấy tăng trưởng của doanh nghiệp cũng biến thiên theo chu kỳ kinh tế và sự thay đổi của xu hướng thị trường. Nhiều doanh nghiệp trụ hạng thành công nhưng cũng có nhiều cái tên biến mất khỏi TOP50.

Dù vẫn tăng trưởng nhưng nhiều doanh nghiệp lớn thực sự gặp vấn đề của một “bò sữa” khi suy giảm tăng trưởng do đối mặt với thách thức về đổi mới sáng tạo, dẫn đến năng suất và chất lượng chưa tương xứng với tiềm năng. Việc tập trung quá nhiều vào việc duy trì sản phẩm hiện có có thể khiến doanh nghiệp bỏ lỡ các xu hướng thị trường mới hoặc không đầu tư đủ vào việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, dẫn đến sự lỗi thời và mất đi năng lực cạnh tranh trong tương lai. Mặc dù “bò sữa” tạo ra dòng tiền ổn định, nhưng không bảo vệ doanh nghiệp khỏi sự thay đổi mạnh mẽ của thị trường, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới hoặc sự thay đổi về sở thích của khách hàng. Trong khi đó, thế giới đang thay đổi rất nhanh trước cuộc cách mạng kinh tế số, kinh tế xanh, kinh tế tuần hoàn, trí tuệ nhân tạo (A.I)...

Mặc dù “bò sữa” tạo ra dòng tiền ổn định, nhưng không bảo vệ doanh nghiệp khỏi sự thay đổi mạnh mẽ của thị trường, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới hoặc sự thay đổi về sở thích của khách hàng.

Bà Tiêu Yến Trinh, sáng lập kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Kết Nối Nhân Tài (Talentnet), cho biết nhiều doanh nghiệp “bò sữa” lúc này cần xây dựng một chiến lược mới để đón đầu một chu kỳ phát triển khác trước khi chu kỳ hiện tại đi xuống. Bên cạnh các chiến lược tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận, doanh nghiệp cần quan tâm đến chiến lược phát triển nhân sự. 

Theo bà Trinh, khi phát triển sản phẩm mới, cần thay đổi cấu trúc nhân sự để có đúng người, đúng năng lực cho tương lai thay vì kiêm nhiệm. “Đặc biệt, phải tìm cách kích hoạt năng lượng và động lực cho nhân viên, nhất là thế hệ Gen Z, vốn có xu hướng làm việc khác với thế hệ trước”, bà nói.

Còn bà Lưu Bảo Hương, Chủ tịch GG Corporation, cho rằng khi doanh nghiệp ở giai đoạn “bò sữa” thường có 2 khả năng xảy ra với nhân tài giỏi nhất: hoặc họ sẽ bị thu hút sang môi trường khác hoặc họ sẽ ở lại. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để giữ họ ở lại. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải ủy quyền cho những người giỏi và tạo được một môi trường thuận lợi cho họ tiếp tục phát triển.

Mục tiêu phát triển con người trong doanh nghiệp “bò sữa” nói riêng và doanh nghiệp nói chung là phải đảm bảo đội ngũ nhân viên được đào tạo và trang bị kiến thức để duy trì và củng cố vị thế thị phần. Bên cạnh đó, phát triển kỹ năng cho nhân viên để họ làm việc có năng suất và hiệu quả hơn, giúp tối ưu hóa nguồn lực và chi phí vận hành. 

Quản lý tài năng cũng là hoạt động quan trọng không kém. Doanh nghiệp “bò sữa” phải xây dựng được đội ngũ nhân viên trung thành, có năng lực và hiểu rõ sản phẩm để duy trì hoạt động ổn định và khả năng sinh lời của sản phẩm. 

Tuy nhiên, ông Nguyễn Việt Hồng, Giám đốc Giải pháp Doanh nghiệp, LivWell Việt Nam, lại giải bài toán này ở góc độ đầu tư vào nhân lực. Theo nhiều thống kê tại các thị trường phát triển như Mỹ, Anh, cứ mỗi 1 đồng doanh nghiệp đầu tư vào phúc lợi sức khỏe sẽ mang lại khoảng 230% lợi nhuận trên nhân sự. Đây không còn là “chi phí”, mà là một khoản đầu tư sinh lời.

Theo ông Hồng, đối với các doanh nghiệp tăng trưởng nhanh, bài toán nhân sự không chỉ là tuyển được nhiều người, mà là giữ cho đội ngũ luôn khỏe mạnh, gắn kết và sẵn sàng mở rộng. Thứ 2 là tăng năng suất và giảm rủi ro nhân sự. Khi đội ngũ có sức khỏe tốt, tỉ lệ nghỉ ốm giảm, tinh thần làm việc nâng cao, năng suất được cải thiện. Với những doanh nghiệp đang tăng trưởng nhanh, đây là yếu tố sống còn để bảo đảm tốc độ mở rộng mà không bị “nghẽn” vì con người. “Thứ 3 là giữ chân và thu hút nhân tài. Thế hệ lao động trẻ hiện nay đánh giá rất cao các phúc lợi về sức khỏe và cân bằng cuộc sống”, ông Hồng nói.

Đây là vấn đề đáng chú ý khi Gen Z trong các doanh nghiệp đòi hỏi sự thích ứng về văn hóa, đào tạo và cơ hội phát triển để đáp ứng mong muốn về sự minh bạch, sáng tạo, công nghệ và trách nhiệm xã hội của thế hệ này, thay vì chỉ tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn. Do đó, doanh nghiệp cần thay đổi để thu hút và giữ chân nhân tài Gen Z bằng cách xây dựng môi trường làm việc ít độc hại, cung cấp cơ hội học hỏi kỹ năng mới và thể hiện sự gắn kết với các giá trị bền vững.

Thích ứng với công nghệ thay đổi nhanh
Khác với các giai đoạn trước, nhân lực hiện nay đang bị tác động rất lớn bởi sự thay đổi của các xu hướng công nghệ và mô hình kinh doanh mới. Báo cáo The Digital Dividend 2024 của KPMG thực hiện với các công ty Mỹ trong ngành tiêu dùng, bán lẻ (24%), công nghệ (21%), dịch vụ tài chính (19%) và sản xuất công nghiệp (12%) có doanh thu 250 triệu USD trở lên cho thấy, A.I/A.I tạo sinh (GenAI) là công nghệ hàng đầu giúp các doanh nghiệp cải thiện lợi nhuận và hiệu suất, hỗ trợ trực tiếp cho mục tiêu tăng năng suất của toàn bộ nhân sự.

Cụ thể, 88% doanh nghiệp tham gia khảo sát báo cáo cải thiện về lợi nhuận và hiệu suất từ các nỗ lực chuyển đổi số trong 2 năm qua, tăng 95% so với năm 2023. Công nghệ A.I và tự động hóa (bao gồm GenAI) nằm trong nhóm các công nghệ hàng đầu giúp cải thiện lợi nhuận hoặc hiệu suất: 74% các tổ chức đã tạo ra giá trị kinh doanh từ việc triển khai A.I tính đến thời điểm hiện tại; 35% đang mở rộng quy mô A.I và đã đạt được lợi tức đầu tư (ROI) trong một số trường hợp.

Báo cáo cũng chỉ ra rằng GenAI đang tạo ra sự gián đoạn lớn trong công việc tri thức, yêu cầu các tổ chức phải đầu tư vào việc tái đào tạo nguồn nhân lực. Theo đó, 84% các tổ chức Mỹ dự đoán A.I sẽ định nghĩa lại công việc tri thức, chuyển trọng tâm từ sáng tạo tri thức sang chia sẻ tri thức; 82% dự đoán A.I sẽ tự động hóa các nhiệm vụ thường xuyên, cho phép nhân viên tri thức tập trung vào các vai trò chiến lược và sáng tạo hơn; 81% dự kiến A.I sẽ thúc đẩy tái cấu trúc các vai trò công việc, đòi hỏi phải đầu tư đáng kể vào nâng cao và đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên.

Tại Việt Nam, theo báo cáo mới đây của Cục Công nghiệp Công nghệ Thông tin, chỉ trong 1 năm, vốn đầu tư vào doanh nghiệp A.I tại Việt Nam đã tăng gấp 8 lần, từ 10 triệu USD năm 2023 lên 80 triệu USD vào năm 2024. Trong khi đó, Google dự báo thị trường A.I Việt Nam sẽ đạt 1,52 tỉ USD vào năm 2030, với tốc độ tăng trưởng ổn định khoảng 16% mỗi năm.

Khảo sát của AWS và Strand Partners cho thấy, Việt Nam đang nằm trong nhóm quốc gia dẫn đầu Đông Nam Á về tốc độ ứng dụng A.I, khi trung bình mỗi giờ có thêm 5 doanh nghiệp bắt đầu ứng dụng công nghệ A.I. Tổng cộng gần 170.000 doanh nghiệp, chiếm khoảng 18% tổng số doanh nghiệp cả nước, đã ứng dụng A.I, tăng từ mức 13% của năm trước, tương ứng với tốc độ tăng trưởng 39% so với cùng kỳ.

Có thể thấy, A.I đang hiện diện trong mọi lĩnh vực và góp phần giải quyết các bài toán thực tế của quốc gia. Trong bối cảnh như vậy, các công ty đang hướng tới sự chuyển đổi trong vai trò của con người khi làm việc với A.I, từ việc “con người trong vòng lặp” (humans in-the-loop) sang “con người trên vòng lặp” (human beings on-the-loop).

Có thể thấy, A.I đang hiện diện trong mọi lĩnh vực và góp phần giải quyết các bài toán thực tế của quốc gia.

Bà Trần Thị Nguyệt Oanh, Giám đốc Quản lý Nguồn nhân lực HSBC Việt Nam, cho biết doanh nghiệp “bò sữa” cũng không tránh khỏi ảnh hưởng của các xu hướng toàn cầu như ứng dụng A.I, kinh tế số, kinh tế xanh và chuyển đổi mô hình kinh doanh, làm thay đổi toàn bộ quan hệ lao động. Điều này dẫn đến 3 thách thức chưa bao giờ là cũ đối với việc xây dựng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 

Thứ nhất là ngọn lửa trong lực lượng nhân sự: sau một thời gian dài phát triển, liệu nhân sự có còn đủ “lửa” và động lực để tiếp tục chiến đấu bền bỉ hay không? Thứ 2 là “đất diễn”. Liệu có còn không gian cho các thế hệ mới như Gen Y, Gen Z vẫy vùng khi họ tham gia thị trường lao động, trong khi có thể có quá nhiều “cây đa, cây đề” trong tổ chức. Cuối cùng, theo bà Oanh, là “sự phản kháng với công nghệ”. Lấy ví dụ, việc ứng dụng A.I và công nghệ để tăng hiệu suất là cơ hội đối với chủ doanh nghiệp, nhưng lại là mối đe dọa đối với người lao động vì có thể khiến họ bị mất việc làm. Thách thức là làm sao thực hiện việc đào tạo lại (reskilling, upskilling) để nhân viên đồng hành cùng doanh nghiệp.

Chia sẻ về cách thích ứng với xu hướng số hóa tại HSBC, bà Nguyệt Oanh cho biết Tập đoàn xác định việc kết hợp giữa trí tuệ con người (human intelligence) và A.I là cách tốt nhất để tiến về phía trước. Do đó, HSBC đầu tư nhiều nền tảng học tập để nhân viên có thể phổ cập kiến thức về A.I và tăng cường năng lực sử dụng. Cách tiếp cận cũng được thay đổi khi chuyển từ đào tạo sang học tập để cá nhân hóa lộ trình học theo lỗ hổng năng lực của mỗi người, đồng thời xây dựng mạng lưới A.I để hỗ trợ việc học và các dự án thực tế.

Về việc ứng tuyển, yêu cầu chung đối với các ứng viên là cần có động lực, phù hợp với giá trị của tổ chức và có năng lực chuyên môn. “Đối với những vị trí không chuyên về kỹ thuật, chúng tôi đề cao tư duy mở, sẵn sàng học tập, sẵn sàng thay đổi trí tò mò và năng lực tư duy để có thể thích ứng với những thay đổi công nghệ không ngừng”, bà Nguyệt Oanh nói.

A.I và Big Data đang thay đổi cách doanh nghiệp vận hành, nhưng điều thật sự quyết định thành công không chỉ ở công nghệ. Văn hóa và cách tương tác với thế giới số sẽ định hình giá trị và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp… 

Khá thú vị ở vai trò là lãnh đạo của một doanh nghiệp dịch vụ bất động sản - ngành bị biến động mạnh về nhân lực bởi tác động của COVID-19 và chu kỳ đi xuống của ngành bất động sản, nhưng ông Phạm Lâm, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc DKRA Group, cho rằng: “Trong khủng hoảng, tôi vẫn sẽ chọn phương án giữ lại toàn bộ đội ngũ thay vì cắt giảm nhân sự, bởi đây là vấn đề về con người và sự an toàn, giúp tập thể cùng nhau vượt qua khó khăn”.

Đó là khi A.I được sử dụng như một công cụ giúp con người đi nhanh hơn, tìm kiếm thông tin tốt hơn để ra quyết định xây dựng chiến lược, phân tích rủi ro. Tuy nhiên, để doanh nghiệp phát triển bền vững, yếu tố con người, văn hóa quản trị, văn hóa doanh nghiệp mới là yếu tố quyết định. “Tại DKRA, văn hóa được xây dựng dựa trên hệ giá trị chung mà tất cả nhân sự cùng thống nhất, xây dựng và điều chỉnh để thích ứng với xu hướng phát triển. Văn hóa này phải đảm bảo được động lực phát triển từ bên trong của tất cả mọi người”, ông Lâm nói.

Mặt khác, bài toán đổi mới trong doanh nghiệp là cần kết hợp giữa công nghệ và việc tạo dựng giá trị, giúp hài hòa giữa công nghệ và giá trị doanh nghiệp, giữa thế hệ đi trước và thế hệ trẻ.