Hủy
Thế giới

General Electric: ‘Cái chết’ của biểu tượng công nghiệp trăm năm tuổi

Minh Duy Thứ Năm | 18/11/2021 12:00

Ảnh: Financial Times.

Ông Harold Geneen đã xây dựng ITT vào những năm 1960 và 1970 thành một tập đoàn cuối cùng kiểm soát hơn 2.000 đơn vị kinh doanh trên toàn thế giới.
 

Theo The Wall Street Journal, General Electric (GE) – mô hình tập đoàn hiện đại tồn tại trong nhiều thập kỷ đã đi đến kết thúc. Tuần trước, gã khổng lồ ngành công nghiệp của Mỹ cho biết sẽ chia tách thành 3 công ty riêng biệt. Vậy điều gì đã "giết chết" GE?.

Sự suy thoái và sụp đổ của công ty này khá tương đồng với Enron năm 2001, Lehman Brothers năm 2008 hay Theranos năm 2018. Các doanh nghiệp này đều bùng nổ ngoạn mục, đi từ vinh quang cho đến thất bại chỉ trong chớp mắt.

Giống ITT và các tập đoàn trước đó, GE luôn tự hào về quy trình đào tạo nghiêm ngặt đối với các lãnh đạo. Ảnh: TL.
Giống ITT và các tập đoàn trước đó, GE luôn tự hào về quy trình đào tạo nghiêm ngặt đối với các lãnh đạo. Ảnh: TL.

GE tự hào về văn hóa quản lý doanh nghiệp của họ, có thể nâng tầm lên thành một môn khoa học. Tuy nhiên, việc công ty giải thể cho thấy một thực tế mà nhiều giám đốc không muốn thừa nhận: Hoạt động quản lý rất quan trọng, nhưng thực ra không như họ nghĩ.

Trong khi đó, các chu kỳ kinh tế và kinh doanh đóng vai trò quyết định đối với một công ty hơn là hành động của những nhà quản lý. Hơn nữa, những khó khăn của thế hệ lãnh đạo mới khi khắc phục những vấn đề của người tiền nhiệm có thể khiến họ chịu gánh nặng lớn.

Sự lớn mạnh của GE 

Từ những năm 1940 đến những năm 1970, các tập đoàn đều phát triển lớn mạnh cho đến khi mọi thứ bùng nổ. Các công ty mẹ như International Telephone & Telegraph Corp và Gulf & Western Industries Inc đã "tập hợp" hàng chục doanh nghiệp lại với nhau, với niềm tin "tổng của những phần tử gộp lại sẽ hiệu quả hơn là những phần tử tạo nên tổng thể đó".

ITT đã đưa ra ý tưởng rằng hàng trăm nhà quản lý ưu tú tập hợp tại trụ sở chính của tập đoàn sẽ cung cấp kiến thức chuyên môn về kế toán, vận chuyển, tuyển dụng, bằng sáng chế, kiểm soát hàng tồn kho, nghiên cứu và phát triển.

Sau đó, vào những năm 1970, nhà đầu tư đã ngừng đặt cược giá lên đối với cổ phiếu của các tập đoàn. Sự đa dạng hóa ra đời và một số lĩnh vực kinh doanh cốt lõi được chuyên môn hóa. Nhiều tập đoàn đã tự chia tách để thúc đẩy những giá trị vốn bị lu mờ sau khi tập hợp các doanh nghiệp lại với nhau.

Một làn sóng tương tự đang diễn ra. Ngay sau thông báo của GE, 2 gã khổng lồ khác là Toshiba và Johnson & Johnson cũng chia tách thành các công ty riêng biệt, tập trung vào các lĩnh vực cụ thể.

Đến những năm 1960, GE đang chế tạo máy sấy tóc, tua-bin phản lực, lò phản ứng hạt nhân và máy tính. Ảnh: Getty Images.
Đến những năm 1960, GE đang chế tạo máy sấy tóc, tua-bin phản lực, lò phản ứng hạt nhân và máy tính. Ảnh: Getty Images.

GE được thành lập vào năm 1982. Trong nhiều thập kỷ, công ty này tìm cách thúc đẩy sự phát triển từ việc thị trường chứng khoán ưa thích cổ phiếu của các tập đoàn và chuyên môn hóa các ngành kinh doanh trọng tâm. Tập đoàn này kinh doanh ở nhiều lĩnh vực: hàng tiêu dùng, năng lượng và điện, dịch vụ tài chính, cơ sở hạ tầng, công nghệ (cả mảng y tế), truyền thông.

Ông Jack Welch – giám đốc điều hành GE từ năm 1981 đến 2001 đã áp dụng cả 2 cách. Ông thực hiện gần 1.000 thương vụ thâu tóm và những thỏa thuận khác, đảm bảo gần như toàn bộ đều nằm trong số ít các phân khúc trên.

GE Capital – công ty dịch vụ tài chính, tăng trưởng bùng nổ khi lãi suất giảm trong nhiều thập kỷ. Công ty này hoạt động liên tục và kinh doanh mọi thứ từ tàu hỏa, thế chấp nhà ở cho đến cho vay mua ô tô ở Thái Lan. Tất cả những lĩnh vực này đều mang lại lợi nhuận. Trong một thời gian dài, lợi nhuận của GE liên tục tăng lên và mọi hoạt động đều diễn ra suôn sẻ.

Đầu những năm 2000, công ty này chi 1 tỉ USD/năm cho hoạt động đào tạo. Trong gần 1 thế kỷ, hệ thống này hoạt động gần như là hoàn hảo.

Khi phân tích 100 công ty có vốn hóa lớn nhất nước Mỹ năm 1912, nhà sử học Leslie Hannah nhận thấy chỉ có 21% còn nằm trong top này vào đầu năm 1995. Gần như một nửa trong số đó đã "biến mất" còn hầu hết những doanh nghiệp sống sót phải thu hẹp quy mô hoạt động.

GE không chỉ sống sót mà thậm chí còn phát triển mạnh mẽ. Công ty này đứng thứ 7 trong top 100 vào năm 1912, đứng thứ 2 vào năm 1995, chỉ sau Royal Dutch Shell – tập đoàn năng lượng khổng lồ.

Mùa xuân năm 2000, ngay cả khi các công ty internet sụp đổ, giá cổ phiếu của GE vẫn tăng lên và đạt vốn hóa lớn nhất Mỹ với gần 550 tỉ USD. Ngay cả vào đầu tháng 10/2008, GE vẫn là công ty lớn thứ 2.

Biểu tượng tập đoàn công nghiệp sụp đổ do đâu? 

Sau đó, mọi thứ dần trở nên mất kiểm soát. Cuối tháng 3/2009, vốn hóa của GE giảm từ 214 tỉ USD xuống còn 105 tỉ USD vì GE Capital đã gục ngã trước những rủi ro quá lớn. Khi GE đang gặp khó khăn khi trả nợ, nhà đầu tư Warren Buffett đã đầu tư 3 tỉ USD và chính phủ Mỹ cũng hỗ trợ chi trả khoản nợ hàng chục tỉ USD.

Cuộc khủng hoảng này đã kéo dài hàng thập kỷ. Ông Nicholas Heymann – cựu kiểm toán viên nội bộ của GE, đã theo dõi công ty này gần 40 năm. Theo ông, những vấn đề của GE đã "bén rễ" ít nhất từ năm 2000-2001, khi ông Welch quyết định chưa nghỉ hưu để tái định hình GE bằng cách tiếp quản Honeywell International Inc. Thương vụ 45 tỉ USD đó cuối cùng lại không phải là "con gà đẻ trứng vàng" như kỳ vọng.

Những khó khăn khi giải quyết hậu quả của một số thương vụ thâu tóm thất bại cùng sự tăng trưởng chậm chạp ở một số lĩnh vực đã buộc GE Capital phải trở nên cứng rắn hơn. Đội ngũ lãnh đạo phải tìm cách bù đắp tăng trưởng lợi nhuận ở các bộ phận khác khi một nơi đang chậm lại.

Lãi suất thấp và thị trường giá tăng diễn ra trong một thời gian dài khiến những rủi ro tiềm ẩn trở thành hiện hữu, khi cuộc khủng hoảng tài chính xuất hiện. Nhà đầu tư đột nhiên cảnh giác với việc ủng hộ quá nhiệt tình cho một doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào nợ. Do đó, GE Capital đã phải thu hẹp quy mô, từ đó dòng tiền hỗ trợ công ty mẹ cũng sụt giảm.

Trong phần lớn thời gian hoạt động, GE đã đưa ra những quyết định "đúng nơi, đúng thời điểm". Song, ở thời điểm này, công ty đã có những bước đi ngược lại. Năm 2015, GE phải trả 10 tỉ USD cho Alstom – tập đoàn điện lực của Pháp. Năm 2017, họ đầu tư 7 tỉ USD vào một liên doanh với Baker Hughes – công ty dịch vụ năng lượng. Bắt đầu từ năm 2018, giá dầu tăng vọt và GE bán phần lớn cổ phần trong liên doanh trên vào năm 2019.

Sự thành công trong nhiều thập kỷ đã dẫn đến tâm lý tự mãn. Bà Rita McGrath – giáo sư ngành quản lý tại Trường Kinh doanh Columbia cho biết, đầu những năm 2000, các nhà quản lý của công ty này thường có quan điểm "không quan trọng là chúng tôi làm gì, vấn đề là cách quản lý của chúng tôi". GE luôn đặt cược rằng "công nghệ quản lý sẽ cứu họ".

Tuy nhiên, những quyết định tồi tệ trong nhiều thập kỷ là điều không thể xóa bỏ. Họ cũng không thể thay đổi hoạt động kinh doanh.

Tương tự như vậy, thương vụ 10 tỉ USD của GE với Alstom vào năm 2015 được thực hiện một phần bởi họ tin rằng khí đốt tự nhiên vẫn là nhiên liệu chính cho các nhà máy điện. Hiện tại, dẫn đầu xu hướng là năng lượng xanh. GE cũng đang tham gia vào cuộc đua này, nhưng vẫn là "muộn màng". 1 trong 3 công ty của GE sau khi chia tách sẽ tập trung vào "năng lượng giá phải chăng, đáng tin cậy và bền vững".

Có thể bạn quan tâm:

Pfizer cho phép các hãng dược sản xuất thuốc kháng COVID-19 cho 95 nước


Cập nhật tin Đầu Tư, Bất Động Sản, tin nhanh kinh tế chứng khoán, kiến thức Doanh Nghiệp tại Fanpage.

Tin cùng chuyên mục

Tin nổi bật trong ngày

Tin mới

Người Tiên Phong