Giữ người thời biến động

Vài năm gần đây, thị trường lao động Việt Nam chứng kiến một nghịch lý: dù mức lương trung bình tăng đều, tỉ lệ hài lòng của nhân viên vẫn chưa đồng nghĩa với sự gắn bó. Người lao động “nói tốt” về nơi làm việc, nhưng lại sẵn sàng rời đi khi có cơ hội khác. Câu chuyện tưởng như mâu thuẫn này lại phản ánh một sự thật sâu xa, doanh nghiệp có thể trả lương cao, tạo môi trường tiện nghi, nhưng nếu thiếu “DNA phát triển bền vững” thì nội lực sẽ dần hao mòn. 

Từ 3S đến 5S

Mới đây, trong phần công bố khảo sát “Doanh nghiệp yêu thích 2025”, bà Trần Liên Phương, Giám đốc Nghiên cứu và Tư vấn Chiến lược của Amco Việt Nam, đã giới thiệu mô hình mở rộng từ 3S (Say - Stay - Strive) của Aon Hewitt thành 5S, thêm 2 yếu tố mới: Sustain (phát triển bền vững) và Shine (tỏa sáng bản sắc khác biệt).

Nếu “Say” là tiếng nói trung thực của nhân viên, “Stay” là mức độ gắn bó, “Strive” là động lực cống hiến thì “Sustain” và “Shine” chính là 2 tầng cao hơn của một tổ chức bền vững: khả năng phát triển dài hạn và lan tỏa giá trị riêng biệt. “Một doanh nghiệp thành công hôm nay không chỉ dừng ở sự gắn kết, mà phải tạo ra giá trị dài lâu (Sustain) và dấu ấn khác biệt (Shine). Đó là lúc tổ chức không chỉ vận hành tốt mà còn có linh hồn”, bà Phương nói.

Ông Bùi Ngọc Quốc Hưng, Tổng Giám đốc CareerViet, bổ sung: “Chiến lược nhân sự giờ không thể chỉ đủ tốt, mà phải đủ bền, đủ chất và đủ khác biệt để trụ vững trong biến động”.

Xóa “khoảng xám” nguy hiểm

Khảo sát năm 2025 của Amco Việt Nam, thực hiện trên hơn 80.000 người lao động, hé lộ một thực tế đáng suy ngẫm: mức độ hài lòng trung bình đạt 4,3/5, tăng nhẹ so với 3,9 điểm của năm 2023. Các chuyên gia cho rằng con số này chưa đủ để tạo sự an tâm.

85% nhân viên cho biết họ “hài lòng hoặc tạm hài lòng”, nhưng chỉ khoảng 79% trong số đó thực sự trở thành đại sứ thương hiệu của doanh nghiệp. Khoảng 6,3% nhân viên hài lòng nhưng không toàn tâm toàn ý, trong khi 0,4% hoàn toàn không hài lòng, nhóm nhỏ nhưng đủ “làm lung lay hình ảnh tổ chức” nếu ra đi trong bức xúc. Điều đáng nói hơn, có đến 45% nhân viên ở lại nhưng ở trong trạng thái thờ ơ. Họ thậm chí hoàn thành tốt công việc, nhưng không còn khát vọng vượt qua giới hạn. Đây chính là “khoảng xám” nguy hiểm nhất trong văn hóa doanh nghiệp, nơi con người ở lại về mặt vật lý nhưng tâm lý thì đã rời đi.

“Nhân viên không chỉ cần việc làm, họ cần lý do để phấn đấu. Nếu không được trao quyền hay cơ hội phát triển, sự ở lại chỉ mang tính tạm bợ”, bà Phương phân tích. 

Rõ ràng, quỹ lương chỉ là phần nổi của tảng băng. Phần chìm là động lực nội tại và niềm tin rằng tổ chức đang phát triển cùng mình. Để khơi dậy tinh thần “Strive”, doanh nghiệp cần nhiều hơn các chính sách khen thưởng. Họ phải tạo ra môi trường học tập, trao quyền và ghi nhận liên tục, giúp nhân viên cảm nhận được giá trị cá nhân trong hành trình chung.

Khảo sát cho thấy, phần lớn nhân viên sẵn sàng ở lại 1-3 năm nếu được đào tạo và phát triển kỹ năng mới, đặc biệt theo hình thức vừa học vừa làm hoặc tự chọn khóa học được tài trợ. 3 nhóm kỹ năng nổi bật được người lao động đánh giá là cần thiết gồm kỹ năng giao tiếp và thuyết phục, đặc biệt trong môi trường đa thế hệ; tư duy phản biện, giúp nhân viên dám nêu ý kiến và thách thức tư duy cấp trên; hiểu biết công nghệ, không chỉ về trí tuệ nhân tạo (A.I), mà là cách công nghệ được tích hợp vào công việc hằng ngày...

Nhưng “Shine” không chỉ đến từ năng lực cá nhân, mà còn từ sự ghi nhận có hệ thống. Một lời cảm ơn, một phần thưởng, hay đơn giản là việc lãnh đạo nhớ tên nhân viên, tất cả đều góp phần tạo ra cảm giác “tôi thuộc về nơi này”.

Câu chuyện thực tế từ Newtecons có thể minh họa rõ ràng cho khái niệm S-DNA, thứ DNA không chỉ được viết trong tường trình chiến lược mà được “sống” trong từng quyết định hằng ngày. Bà Nguyễn Thị Ngọc Tuyết, Giám đốc Khối Nội chính Newtecons, chia sẻ rằng sau đại dịch, ngành xây dựng Việt Nam đối mặt với cú sốc kép, thay vì cắt giảm nhân sự, Công ty chọn giữ người bằng niềm tin. Trong đại dịch, Công ty chỉ giảm 15-20% thưởng, giữ nguyên lương cơ bản và phúc lợi. Song song đó, Newtecons trao quyền mạnh mẽ bằng cách tinh gọn mô hình quản lý: từ 3 cấp xuống còn 2 cấp, để người đứng đầu dự án được ra quyết định nhanh và chịu trách nhiệm toàn diện. “Càng ít tầng nấc, con người càng phát huy năng lực thật”, bà Tuyết nói.

Ở lĩnh vực bán lẻ, nơi tốc độ thay đổi còn nhanh hơn nhịp thở của thị trường, ông Nguyễn Chí Kiên, Giám đốc Cao cấp Nguồn nhân lực, Công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ), cho biết, Công ty chọn đối diện với biến động bằng triết lý “dĩ bất biến ứng vạn biến”, giữ vững giá trị cốt lõi để thích ứng với mọi thay đổi. Trong thời điểm khó khăn, Công ty không hạ mục tiêu kinh doanh, nhưng điều chỉnh ngưỡng thưởng để nhân viên vẫn đạt được phần khích lệ, thể hiện sự quan tâm thực tế. 

Về phát triển nội lực, PNJ đảo ngược mô hình 70/20/10 truyền thống: tăng cường học qua trải nghiệm và học xã hội, coi việc học là một hành trình liên tục. “Văn hóa không phải là khẩu hiệu treo tường, mà là cách chúng ta ra quyết định mỗi ngày. Khi nhân viên hiểu vì sao tổ chức tồn tại, họ không chỉ ở lại mà sẽ chiến đấu cùng tổ chức”, ông Kiên nói.