Cuộc đại chuyển đổi 3P

Phát triển bền vững đang bước vào một chu kỳ phân hóa mới. Châu Âu tiếp tục nâng chuẩn với các quy định khí hậu và minh bạch doanh nghiệp, từ CBAM (Cơ chế điều chỉnh biên giới carbon) đến các yêu cầu công bố thông tin khắt khe hơn. Trong khi đó, tại Mỹ, nhiều tập đoàn đang thu hẹp cam kết ESG (môi trường, xã hội và quản trị) trước sức ép chính trị và bài toán chi phí.

Thế nhưng, những tranh luận đó không làm thay đổi thực tế rằng các tiêu chuẩn của thị trường vẫn đang được nâng lên. Phát thải, dữ liệu, truy xuất nguồn gốc hay trách nhiệm chuỗi cung ứng ngày càng trở thành điều kiện để tham gia thương mại toàn cầu. Việt Nam nằm ở giao điểm của sự chuyển dịch ấy. Là một trung tâm sản xuất mới của châu Á, đồng thời chịu tác động nặng nề của biến đổi khí hậu, Việt Nam không chỉ chịu áp lực tăng trưởng, mà còn phải tăng trưởng theo những tiêu chuẩn mới.

Trong nhiều thập kỷ, ba chữ P (people - con người, planet - hành tinh, profit - lợi nhuận) đã trở thành một trong những lăng kính quan trọng nhất để nhìn nhận phát triển bền vững. Nhưng khi phát triển bền vững bước từ cam kết sang thực thi, chữ P cũng cần được nhìn sâu hơn. Thị trường không còn chỉ quan tâm doanh nghiệp nói gì, mà quan tâm họ tạo ra sản phẩm gì, tạo ra lợi nhuận bằng mô hình nào và liệu họ có đủ năng lực con người để thích ứng với những thay đổi ngày càng sâu sắc hay không.

Dòng vốn đi tìm những giá trị có thể đo lường

Phát triển bền vững đang bước vào một giai đoạn khắt khe hơn. Những tuyên bố về ESG vẫn cần thiết, nhưng khả năng đo lường, kiểm chứng và chứng minh kết quả mới là yếu tố quyết định niềm tin của thị trường. Nhà đầu tư ngày càng đòi hỏi các chỉ số ESG có thể xác thực, trong khi những tổ chức tài chính đưa rủi ro môi trường vào quá trình đánh giá tín dụng và phân bổ vốn.

Điều đó cũng làm thay đổi cách “profit” (lợi nhuận) được đánh giá. Các chỉ số tài chính không còn đứng độc lập. Khả năng quản lý phát thải, hiệu quả sử dụng năng lượng và mức độ đáp ứng các tiêu chuẩn môi trường đang tác động trực tiếp đến chi phí vốn cũng như khả năng tiếp cận tài chính của doanh nghiệp.

Diễn giả tại phiên thảo luận “Tái định hình tầm nhìn xanh”.

Đó cũng là cách Ngân hàng UOB nhìn nhận phát triển bền vững trong hoạt động cấp vốn. Theo bà Lim Lijuan, Giám đốc Cấp cao Khối Tài chính và Phát triển Bền vững của UOB Việt Nam, tiêu chuẩn môi trường không phải là một bộ tiêu chí bổ sung, mà là một phần của kỷ luật rủi ro. “Tiêu chuẩn môi trường là một phần trong cách chúng tôi đánh giá rủi ro, phân bổ vốn cũng như quyết định tương lai nào chúng tôi muốn tài trợ”, bà nói.

Vì vậy, quá trình đánh giá không dừng lại ở thời điểm giải ngân. Từ khâu tiếp nhận khách hàng, phê duyệt khoản vay đến theo dõi sau giải ngân, ngân hàng tiếp tục xem xét khả năng thay đổi của các rủi ro môi trường trong suốt vòng đời dự án. Chẳng hạn, trong lĩnh vực bất động sản và hạ tầng, sự thay đổi này đặc biệt rõ nét. Giá trị của một tài sản không còn chỉ nằm ở thiết kế ban đầu hay tiềm năng thương mại, mà còn phụ thuộc vào hiệu suất vận hành thực tế. “Điều chúng tôi quan tâm là tài sản đó tạo ra kết quả gì về môi trường và những kết quả ấy có thể đo lường được hay không”, bà Lim Lijuan chia sẻ.

Các chỉ số như hiệu suất năng lượng, cường độ phát thải và hiệu quả vòng đời tài sản vì vậy ngày càng đóng vai trò lớn trong quyết định cấp vốn. Trong đó, hiệu suất năng lượng được xem là điểm khởi đầu quan trọng, bởi nó phản ánh đồng thời mức phát thải và chi phí vận hành.

Để tạo ra một hệ quy chiếu chung giữa ngân hàng, doanh nghiệp và cơ quan quản lý, UOB sử dụng các tiêu chuẩn quốc tế như Green Mark, đồng thời ứng dụng công cụ số hóa để theo dõi khoảng cách giữa mục tiêu đề ra và kết quả thực tế. Khi dữ liệu trở thành nền tảng của quyết định tài chính, năng lực thu thập, quản trị và chuyển hóa dữ liệu thành thông tin có giá trị cũng trở thành một lợi thế cạnh tranh mới.

Tại Hội nghị Thượng đỉnh “Cuộc đại chuyển đổi 3P” (The 3P Pivot) do Tạp chí NCĐT tổ chức, các chuyên gia đánh giá rào cản hàng đầu khi thực thi ESG là thiếu hụt dữ liệu kiểm chứng, hệ thống quản trị và năng lực tích hợp các tiêu chuẩn này vào vận hành thực tế. 

Theo ông Đặng Nguyễn Ngữ, Tổng Giám đốc Schneider Electric Việt Nam và Campuchia, vấn đề lớn nhất của doanh nghiệp hiện nay không nằm ở việc thiếu dữ liệu, mà ở việc dữ liệu tồn tại rời rạc trong những “kho chứa” khác nhau. “Chúng ta có hàng trăm, hàng ngàn con suối dữ liệu, nhưng chúng chảy riêng lẻ, nằm ở nhiều nơi khác nhau và chưa được cấu trúc hóa”, ông nói.

Đây không phải là thách thức riêng của một doanh nghiệp. Theo CDP, dù phát thải Scope 3 (phát sinh từ toàn bộ chuỗi giá trị, từ nhà cung cấp đến quá trình sử dụng sản phẩm) thường chiếm phần lớn dấu chân carbon của doanh nghiệp, nhưng chỉ khoảng 15% công ty toàn cầu đặt mục tiêu giảm phát thải ở phạm vi này.

Khoảng cách đó cho thấy trở ngại lớn không chỉ nằm ở cam kết, mà ở năng lực đo lường và quản trị như ông Ngữ đã đề cập khi nói về tình trạng dữ liệu bị phân tán trong doanh nghiệp. Khi chưa nhìn thấy toàn bộ dấu chân phát thải trong chuỗi giá trị, doanh nghiệp khó xác định đâu là điểm cần cải thiện và khó chứng minh hiệu quả của các cam kết bền vững.

Theo đại diện của Schneider Electric, doanh nghiệp cần một quá trình chuyển đổi bắt đầu từ việc kết nối thiết bị, thu thập dữ liệu, tối ưu vận hành và cuối cùng là xây dựng năng lực quản trị dựa trên dữ liệu. Schneider Electric tiếp cận quá trình này thông qua 3 trụ cột: điện hóa, tự động hóa và số hóa, với trí tuệ nhân tạo (AI) đóng vai trò rút ngắn thời gian phân tích và ra quyết định.

Trong đó, Hộ chiếu Sản phẩm số (Digital Product Passport - DPP) được Schneider Electric xem là một công cụ quan trọng để kết nối các dữ liệu đang phân tán. Với doanh nghiệp, đây là công cụ giúp nâng cao hiệu quả vận hành và trách nhiệm giải trình. Với tổ chức tài chính, đây là nguồn dữ liệu có thể kiểm chứng để đánh giá rủi ro, giám sát hiệu quả sau giải ngân và hạn chế nguy cơ greenwashing (tẩy xanh). 

Trong ngành bất động sản, điều này đang làm thay đổi cách các doanh nghiệp tiếp cận phát triển dự án. Ông Richard Mark Leech, Phó Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Địa ốc Phú Long, cho rằng phát triển bền vững không bắt đầu từ các chứng nhận sau cùng, mà từ cách một công trình được thiết kế để tồn tại và vận hành hiệu quả trong nhiều thập kỷ. Ông gọi đây là tư duy “Design for longevity” - Thiết kế hướng đến vòng đời dài hạn, trong đó các yếu tố về phát thải, hiệu quả tài nguyên và khả năng thích ứng được tích hợp ngay từ giai đoạn đầu.

Theo cách tiếp cận này, bài toán phát thải được dịch chuyển từ giai đoạn vận hành sang các quyết định thiết kế ban đầu. Vật liệu xây dựng trở thành một trong những yếu tố có tác động lớn nhất đến lượng carbon tích lũy của công trình. Chẳng hạn, một số dự án đã ứng dụng các loại bê tông có khả năng giảm phát thải trong quá trình sản xuất. Theo tiêu chuẩn EDGE, những giải pháp này có thể giúp cắt giảm khoảng 31-32% lượng carbon tích lũy trong toàn bộ vòng đời tòa nhà.

Tuy nhiên, thiết kế chỉ là điểm khởi đầu. Để hiệu quả bền vững được duy trì theo thời gian, doanh nghiệp cần tiếp tục quản trị tài sản bằng dữ liệu thông qua các công cụ như Digital Product Passport, BIM hay Digital Twin. Những công cụ này giúp theo dõi toàn bộ vòng đời công trình, từ nguồn gốc vật liệu, thi công đến hiệu suất vận hành, qua đó giảm lãng phí và tối ưu chi phí.

“Nếu thiếu hệ thống quản trị và dữ liệu thực chứng, các tuyên bố ESG rất dễ bị nhìn nhận như những chiến dịch CSR hay greenwashing. Ngược lại, khi toàn bộ chuỗi giá trị, từ quy hoạch, thiết kế, xây dựng đến vận hành, được số hóa và đo lường, doanh nghiệp có thể chứng minh hiệu quả của tài sản bằng các chỉ số cụ thể thay vì những cam kết định tính”, ông Richard Mark Leech nhận định.

Đây cũng là yếu tố ngày càng được các tổ chức tài chính và nhà đầu tư coi trọng. Nhưng dữ liệu không chỉ giúp tối ưu vận hành. Giá trị lớn hơn của nó nằm ở chỗ tạo ra niềm tin. Trong bối cảnh rủi ro tẩy xanh ngày càng trở thành một vấn đề pháp lý và tài chính, các chứng chỉ hay bộ hồ sơ ESG không còn đủ để thuyết phục nhà đầu tư.

“Tính bền vững không phải là một trạng thái tĩnh. Vì vậy, chúng tôi không thể chỉ nhìn vào bộ hồ sơ tại thời điểm giải ngân rồi cho rằng dự án sẽ luôn bền vững. Điều chúng tôi cần là dữ liệu thực tế, được cập nhật trong suốt vòng đời tài sản, để xác thực hiệu quả khí hậu cũng như hiệu quả vận hành của dự án. Đó mới là cách kiểm soát rủi ro greenwashing và đảm bảo dòng vốn xanh được phân bổ đúng chỗ”, bà Lim Lijuan cho biết.

Nhìn từ góc độ này, 3 mắt xích tưởng như riêng biệt lại gắn chặt với nhau. Ngân hàng cần dữ liệu để kiểm soát rủi ro. Công nghệ tạo ra dữ liệu. Còn doanh nghiệp phải vận hành công trình đủ tốt để dữ liệu tạo ra chứng minh được những gì họ đã cam kết. Thiếu một mắt xích, toàn bộ chuỗi giá trị ESG sẽ mất đi ý nghĩa. Nền tảng công nghệ đã hình thành. Cơ chế quản trị ngày càng hoàn thiện. Dòng vốn cũng sẵn sàng đồng hành với những dự án có thể chứng minh hiệu quả bằng dữ liệu. Khi đó, trọng tâm của phát triển bền vững không còn nằm ở công trình hay công nghệ, mà chuyển sang con người, yếu tố quyết định giá trị của cả hệ thống.

Con người là trung tâm sức mạnh của chuỗi cung ứng

Một chuỗi cung ứng chỉ thực sự bền vững khi giá trị được tạo ra và duy trì ở tất cả các mắt xích. Đó cũng là cách nhìn mới về chữ S (social) trong phát triển bền vững, không chỉ là những hoạt động hướng ra bên ngoài, mà nằm ngay trong cách doanh nghiệp thiết kế sản phẩm, vận hành chuỗi cung ứng và phân bổ lợi ích cho những bên tham gia. Với góc nhìn này, “people” (con người) không chỉ đại diện cho một nhóm đối tượng riêng lẻ, mà bao gồm tất cả những người chịu tác động từ chuỗi giá trị, từ người tiêu dùng, người lao động đến những đối tác ở phía sau quá trình sản xuất.

Diễn giả tại phiên thảo luận “Tăng sức mạnh chuỗi cung ứng”.

Với Unilever, điều này thể hiện rõ ở 2 đầu của chuỗi giá trị. Một mặt, doanh nghiệp tập trung giúp người tiêu dùng tiếp cận những lựa chọn bền vững hơn. Mặt khác, doanh nghiệp tìm cách xây dựng một hệ sinh thái để những thay đổi đó có thể duy trì lâu dài. Bà Bùi Thị Thanh Huyền, Phó Tổng Giám đốc phụ trách Ngành hàng Chăm sóc gia đình, Unilever Việt Nam, cho rằng trách nhiệm đầu tiên của doanh nghiệp là giúp người tiêu dùng có thể lựa chọn bền vững mà không phải đánh đổi giữa chất lượng, chi phí và sự tiện lợi.

Thách thức này trở nên rõ ràng hơn khi xu hướng tiêu dùng bền vững ngày càng phổ biến, nhưng khả năng chuyển hóa thành hành vi thực tế vẫn phụ thuộc vào mức độ dễ tiếp cận của sản phẩm. Khảo sát PwC Voice of the Consumer 2024 với hơn 20.000 người tiêu dùng tại 31 quốc gia cho thấy 80% người tiêu dùng sẵn sàng trả thêm cho sản phẩm bền vững. Tuy nhiên, áp lực chi phí sinh hoạt vẫn là yếu tố khiến nhiều người phải cân nhắc lại lựa chọn của mình.

Vì thế, theo cách tiếp cận của Unilever, mục tiêu không phải là yêu cầu người tiêu dùng trả nhiều hơn cho những lựa chọn tốt hơn, mà là tối ưu từ công thức sản phẩm, vật liệu bao bì đến chuỗi cung ứng để những lựa chọn đó có thể tiếp cận ở quy mô lớn hơn.

Ở chiều ngược lại, trách nhiệm xã hội còn nằm ở việc doanh nghiệp thiết kế lại những mắt xích phía sau sản phẩm. Các mô hình như Trạm thu hồi vật liệu tái chế (MRF) mà Unilever triển khai cho thấy một chuỗi giá trị bền vững không chỉ cần giảm chất thải, mà còn cần tạo ra cơ chế để các bên tham gia có thể tiếp tục vận hành. Khi vật liệu được thu gom, phân loại và quay trở lại chuỗi sản xuất, giá trị không chỉ nằm ở lượng rác được giảm đi, mà còn ở việc hình thành một hệ sinh thái có dòng chảy ổn định hơn, nơi các bên thu gom, phân loại và tái chế có vai trò rõ ràng trong quá trình chuyển đổi.

Từ một góc nhìn khác, với doanh nghiệp thực phẩm, nơi sản phẩm đi trực tiếp vào bữa ăn hằng ngày, chữ “people” còn gắn liền với trách nhiệm bảo vệ sức khỏe và khả năng tiếp cận dinh dưỡng của người tiêu dùng.

Ông Hà Đăng Quảng, Giám đốc Pháp lý Công ty Cổ phần Uniben, cho rằng câu hỏi đầu tiên mà một doanh nghiệp thực phẩm cần đặt ra là: “Liệu người tiêu dùng có yên tâm để đưa sản phẩm của chúng ta vào bữa ăn hằng ngày hay không?”. Theo ông, một sản phẩm có “chất lượng xã hội” cần đồng thời đáp ứng 3 yếu tố: an toàn, đủ dinh dưỡng và khả năng tiếp cận. Bởi nếu sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn cao nhưng chỉ phù hợp với một nhóm nhỏ người tiêu dùng, phạm vi tác động xã hội mà nó tạo ra vẫn sẽ bị giới hạn. Từ đó, thách thức đặt ra với doanh nghiệp không phải là hạ thấp tiêu chuẩn để phù hợp với mức giá, mà là tối ưu toàn bộ hệ thống để duy trì chất lượng trong khi mở rộng khả năng tiếp cận.

Theo ông Quảng, công nghệ và đổi mới vận hành là một phần của lời giải. Cụ thể, Uniben từng bước nâng hiệu suất lò hơi từ 11% lên 14%, giảm khoảng 2% năng lượng tiêu thụ trên mỗi tấn sản phẩm, đồng thời tinh gọn bao bì, tối ưu các công đoạn đóng gói và thay thế việc nhập liệu thủ công bằng hệ thống theo dõi dữ liệu theo thời gian thực. Đằng sau những con số đó là sự thay đổi trong cách đội ngũ vận hành đo lường, phân tích và liên tục cải tiến quy trình sản xuất.

“Chi phí lớn nhất không nằm ở việc theo đuổi bền vững, mà nằm ở sự không bền vững, khi sự lãng phí và kém hiệu quả cuối cùng đều chuyển hóa thành chi phí mà người tiêu dùng phải gánh chịu”, ông Quảng nhận định.

Nếu sản phẩm và chuỗi cung ứng là nơi doanh nghiệp thể hiện trách nhiệm với xã hội bên ngoài thì chính con người bên trong lại quyết định khả năng duy trì những cam kết đó trong dài hạn. Bà Đinh Thị Quỳnh Vân, Chủ tịch PwC Việt Nam, cho rằng đây là cách tiếp cận quan trọng khi nhìn nhận về chữ S (social) trong ESG. Theo bà, “xã hội” không nên được hiểu theo nghĩa hẹp là những chương trình hướng đến cộng đồng bên ngoài, mà trước hết bắt đầu từ chính những con người đang tạo ra giá trị mỗi ngày trong doanh nghiệp.

“Con người là trọng tâm của chữ S. Một doanh nghiệp không thể tạo ra những tác động xã hội bền vững nếu chưa xây dựng được một nền tảng phù hợp cho đội ngũ của mình, nơi nhân sự được phát triển năng lực, được trao cơ hội và có động lực gắn bó lâu dài”, bà Vân nhấn mạnh. 

Dù vậy, đặt con người ở trung tâm không chỉ dừng lại ở các chính sách phúc lợi hay môi trường làm việc. Thách thức lớn hơn là làm thế nào để những giá trị đó trở thành một phần trong cách doanh nghiệp vận hành. Khi mục tiêu về con người chỉ tồn tại ở cấp độ thông điệp, nó dễ bị tách khỏi các quyết định kinh doanh hằng ngày. Ngược lại, khi được đưa vào cơ chế quản trị, nó trở thành một yếu tố được đo lường, đánh giá và cải thiện liên tục.

Bà Vân cho rằng, các yếu tố thuộc về con người hoàn toàn có thể được lượng hóa thông qua những chỉ số như tỷ lệ nghỉ việc, thời gian gắn bó hay hiệu quả đầu tư đào tạo. Đây không chỉ là những dữ liệu nhân sự, mà phản ánh khả năng doanh nghiệp xây dựng một tổ chức đủ sức tạo ra giá trị trong dài hạn.

Theo báo cáo của Work Institute năm 2025, dựa trên phân tích hơn 120.000 cuộc phỏng vấn nghỉ việc, khoảng 75% trường hợp nhân sự rời đi được đánh giá là có thể phòng ngừa. Trong khi đó, việc thay thế một nhân sự có thể khiến doanh nghiệp tiêu tốn từ 33-200% mức lương hằng năm của người đó, bao gồm chi phí tuyển dụng, đào tạo và thời gian để xây dựng lại năng lực. Ở quy mô toàn cầu, tình trạng nghỉ việc đang tạo ra tổn thất ước tính khoảng 2.900 tỷ USD mỗi năm.

Vì vậy, theo đại diện của PwC, phát triển con người cần được nhìn nhận như một khoản đầu tư chiến lược, thay vì một chi phí vận hành cần cắt giảm. Góc nhìn này cũng đặt ra yêu cầu mới đối với vai trò của lãnh đạo. Để “people” thực sự trở thành một phần của chiến lược bền vững, doanh nghiệp cần thiết kế lại cách phân bổ trách nhiệm, cơ chế khuyến khích và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả, để mỗi bộ phận đều hiểu vai trò của mình trong việc tạo ra giá trị xã hội.

“Khi con người được đặt đúng vị trí trong chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp không chỉ tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn, mà còn tăng khả năng thích ứng trước những thay đổi của thị trường”, bà Vân chia sẻ.

Như đã nói ở trên, chữ “people” không được quyết định bởi những cam kết riêng lẻ, mà nằm trong cách doanh nghiệp vận hành toàn bộ chuỗi giá trị, từ lựa chọn nguyên liệu, tổ chức sản xuất, phát triển đội ngũ, xây dựng quan hệ với đối tác cho đến việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Giá trị xã hội chỉ trở nên thực chất khi những con người trong chuỗi không được nhìn như một khoản chi phí cần cắt giảm, mà là yếu tố tạo nên năng lực vận hành và sức cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp.