Ba bài toán của lãnh đạo trong môi trường kinh doanh mới

Môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh hơn khả năng điều chỉnh của nhiều tổ chức. Theo Khảo sát Doanh nghiệp Gia đình lần thứ 12 của PwC công bố năm 2025, 97% doanh nghiệp gia đình Việt Nam tham gia khảo sát cho biết thị trường trong nước đang thay đổi liên tục, cao hơn mức 89% toàn cầu.

Trước áp lực thích ứng, doanh nghiệp không chỉ phải tìm thị trường mới hay kiểm soát chi phí, mà còn phải điều chỉnh tư duy quản trị, năng lực đội ngũ và cách tạo ra giá trị. Những thay đổi này đặt người lãnh đạo trước ba lớp giằng co: giữa lựa chọn cá nhân và trách nhiệm của vị trí, giữa mục tiêu kinh doanh và lợi ích đội ngũ, giữa lợi ích tổ chức và trách nhiệm dài hạn với cộng đồng. 

Theo bà Huỳnh Thị Xuân Liên, Phó Chủ tịch HAWEE, có những thời điểm không lựa chọn nào hoàn toàn đúng và không giải pháp nào có thể làm hài lòng tất cả. Bản lĩnh lãnh đạo không nằm ở việc loại bỏ mọi mâu thuẫn, mà ở khả năng dẫn dắt tổ chức đi xuyên qua những mâu thuẫn.

Giữ nguyên tắc, gác cái tôi

Lớp giằng co đầu tiên diễn ra trong chính tư duy của người lãnh đạo. Những kinh nghiệm từng tạo nên thành công dễ trở thành điểm tựa để họ tiếp tục bảo vệ cách làm cũ, ngay cả khi bối cảnh kinh doanh đã thay đổi. Thách thức không chỉ nằm ở việc nhận ra điều gì cần thay đổi, mà còn ở khả năng gạt bỏ niềm tin và cái tôi để chấp nhận lựa chọn khác.

Gia nhập Công ty Cổ phần Cơ Điện Lạnh (REE) năm 1982 và giữ cương vị Chủ tịch HĐQT từ năm 1993, bà Nguyễn Thị Mai Thanh đã đồng hành cùng doanh nghiệp qua nhiều giai đoạn phát triển. Năm 2026, bà rời ghế Chủ tịch HĐQT để đảm nhiệm vai trò Chủ tịch Ủy ban Chiến lược, nhường vị trí điều hành cho thế hệ kế tiếp. Sau hai lần chuyển giao CEO từ bên ngoài không thành công, bà Mai Thanh thừa nhận bị mắc kẹt giữa việc tiếp tục duy trì cách điều hành quen thuộc và chấp nhận trao quyền để doanh nghiệp vận hành theo hướng mới.

“Điều khiến tôi trăn trở không hẳn là những con số trong báo cáo tài chính hay biến động thị trường, mà là những đêm thức trắng trước những suy nghĩ và lựa chọn của bản thân”, bà Mai Thanh chia sẻ.

Từ trải nghiệm đó, bà đúc kết triết lý chiếc neo và cánh buồm. Chiếc neo tượng trưng cho những nguyên tắc, giá trị không thể thỏa hiệp, còn cánh buồm đại diện cho mô hình tổ chức và cách vận hành cần thích ứng. Phân định được hai yếu tố giúp người đứng đầu chấp nhận cách làm mới, trao quyền mà không đánh mất nền tảng doanh nghiệp.

Ở góc độ quản trị nhân sự, bà Shweta Shukla, cựu Phó Chủ tịch Nhân sự khu vực châu Á - Thái Bình Dương của Netflix, cũng cho rằng rào cản thay đổi đôi khi xuất phát từ chính người đứng đầu. Kinh nghiệm có thể trở thành giới hạn nếu lãnh đạo mặc định những gì từng hiệu quả vẫn phù hợp. Thích ứng đòi hỏi sự khiêm tốn để nhận diện thiếu sót và gạt bỏ cái tôi cá nhân. “Một số nhà lãnh đạo lớn nhất thế giới thất bại vì cái tôi”, bà nhận định.

Thay người hay giữ nghĩa

Nếu lớp giằng co đầu tiên đòi hỏi người lãnh đạo thay đổi chính mình, lớp thứ hai buộc họ đánh giá lại đội ngũ đã đồng hành cùng doanh nghiệp. Những nhân sự từng góp phần tạo nên thành công, được người đứng đầu tin tưởng và gắn bó lâu năm, chưa chắc còn đủ năng lực đáp ứng yêu cầu phát triển mới.

Bà Tiêu Yến Trinh, Nhà sáng lập kiêm Tổng Giám đốc Talentnet, cho rằng: “Khi chiến lược đòi hỏi chuyển đổi nhanh hơn, người lãnh đạo không thể chỉ nâng mục tiêu mà còn phải giúp nhân sự hiểu lý do thay đổi và có đủ năng lực thích ứng. Nếu không, đội ngũ thực thi sẽ trở thành điểm nghẽn”.

Thực tế, sự không phù hợp của đội ngũ không phải lúc nào cũng bộc lộ qua những thất bại rõ rệt. Doanh nghiệp có thể vẫn vận hành ổn định, nhưng doanh thu đi ngang và tăng trưởng chững lại trong hai đến ba năm. Người lãnh đạo khi đó phải nhìn lại năng lực của những nhân sự chủ chốt, thay vì chỉ dựa vào thâm niên, sự tin cậy hay những đóng góp trong quá khứ để duy trì bộ máy.

Với ông Phạm Chí Nhu, Nhà sáng lập kiêm Tổng Giám đốc Coolmate, sự gắn bó không thể thay thế yêu cầu về hiệu quả công việc. “Nếu một người ở vị trí trọng yếu đã trở thành rào cản tăng trưởng, doanh nghiệp phải thẳng thắn nhìn nhận và giải quyết vấn đề, thay vì tiếp tục giữ nhau trong một mối quan hệ không còn phù hợp”, ông chia sẻ.

Lợi ích trước mắt và trách nhiệm dài hạn

Lớp giằng co thứ ba nằm ở việc cân bằng hiệu quả kinh doanh với trách nhiệm đối với các bên liên quan. Áp lực chi phí, lợi nhuận và tăng trưởng có thể khiến doanh nghiệp ưu tiên kết quả trước mắt, nhưng việc chuyển gánh nặng sang người lao động, nhà cung cấp hay cộng đồng để tối ưu hiệu quả nội bộ có thể làm suy yếu những điều kiện cần thiết cho tăng trưởng lâu dài.

Khả năng phát triển của doanh nghiệp không tách rời sức khỏe của các mắt xích trong hệ sinh thái. Nhà cung cấp cần đủ năng lực duy trì chất lượng, người lao động cần môi trường làm việc ổn định và cộng đồng cần được hưởng lợi từ hoạt động kinh tế. Làm suy yếu những mắt xích này để đổi lấy hiệu quả trước mắt cũng đồng nghĩa với việc bào mòn nền tảng tăng trưởng của chính doanh nghiệp.

Ba lớp giằng co cho thấy bản lĩnh lãnh đạo không chỉ thể hiện ở khả năng đưa ra quyết định, mà còn ở việc xác định những giới hạn không thể đánh đổi. Không để cái tôi cản trở sự thay đổi, không đặt lợi ích cá nhân cao hơn lợi ích tổ chức và không hy sinh nền tảng dài hạn để đổi lấy kết quả ngắn hạn.