Doanh nhân Việt: 40 năm thăng trầm

Chỉ còn 3 tháng nữa là kết thúc năm 2015, một năm đánh dấu chặng đường 40 năm tròn thống nhất đất nước. 40 năm qua, từ cơ chế tập trung bao cấp, nền kinh tế đã chuyển đổi lên thành nền kinh tế thị trường, sau đó là mở cửa và hội nhập. Trong cuộc sàng lọc gắt gao của 40 năm đó, nhiều doanh nghiệp đã “thử lửa” với chính họ để tôi luyện sự trưởng thành. Trên thế giới tồn tại những doanh nghiệp hàng trăm năm; ở ta, những doanh nghiệp của 40 năm (tính từ cột mốc kinh tế 1975) có thể được xem là ít nhiều vững bền. 10 cái tên đáng ghi nhận là Dược Hậu Giang, Bóng đèn Điện Quang, May Thành Công, Phân bón Bình Điền, Tasco, Sotrans, Khóa Việt Tiệp, Gạch Đồng Tâm, Mỹ phẩm Sài Gòn, Bột giặt Lix.

Các công ty nói trên giờ đây trở thành thành phần quan trọng của nền kinh tế. Hãy thử tìm hiểu xem điều gì khiến họ đứng vững qua hàng chục năm như vậy? Và tương lai sắp tới của họ sẽ ra sao?

Thành công nhờ chuyển đổi

Sau năm 1975, dưới cơ chế kinh tế tập trung Nhà nước, tất cả các cơ sở tư nhân trước đó hoặc bị sáp nhập vào hợp tác xã như hãng gạch Đồng Tâm, hoặc bị tiếp quản như công ty Điện Quang. Một số cơ sở như hãng Mortel (tiền thân của Mỹ phẩm Sài Gòn), hãng Tái Thành Kỹ nghệ Dệt (tiền thân của May Thành Công), hãng phân bón Thành Tài (tiền thân của Phân bón Bình Điền) bị chuyển đổi thành phân xưởng, xí nghiệp.

Dù dưới hình thức nào, 1975-1985 là thời kỳ mà kinh doanh ở các cơ sở đều mang tính cầm chừng. Lịch sử hoạt động của các công ty không ghi nhận sự kiện nào đáng chú ý trong suốt 10 năm này. Nhưng đến năm 1986, khi Nhà nước thực hiện chính sách đổi mới, cho phép kinh tế nhiều thành phần, cũng là lúc các công ty mau chóng chuyển mình.

Ông Võ Quốc Thắng, người kế thừa ở Gạch Đồng Tâm khi đó, đã chớp thời cơ tái lập cơ sở gạch bông Đồng Tâm. Sau 7 năm chuẩn bị nội lực, từ mở rộng sản xuất thêm ván ép, ngói màu, tôn, xông pha khắp hang cùng ngõ hẻm để trực tiếp bán hàng, mở đại lý, nắm bắt thị hiếu, học hỏi cải tiến mẫu mã và tự học thêm quản trị, ông Thắng mở Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Đồng Tâm (1993).

Ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Gạch Đồng Tâm

Chiếc áo trở nên chật chội khi doanh nghiệp liên tục phát triển. Năm 2003, Đồng Tâm đi lên mô hình công ty cổ phần. Tuy việc chuyển đổi này diễn ra sau Mỹ Phẩm Sài Gòn nhưng ở cột mốc 2003, Đồng Tâm lại thành công rực rỡ. Nhờ thường xuyên dò hỏi khách hàng mà từ năm 1992, ông Tâm đã nhận ra xu hướng sản phẩm gạch bông sẽ bị thay thế bởi gạch ceramic. Ông Thắng quyết định ra nước ngoài học hỏi cách làm gạch mới. Hai năm sau, Đồng Tâm lập liên doanh để xây nhà máy sản xuất gạch ceramic. Sản phẩm gạch ceramic của Đồng Tâm ra đời vào năm 1996. Đứng trước nhu cầu quá lớn, Công ty tiếp tục đầu tư nhà máy gạch ceramic hiện đại nhất Đông Nam Á (đi vào hoạt động năm 2000).

Chỉ trong 10 năm từ khi chuyển đổi lên hình thức công ty, Đồng Tâm đã nâng công suất sản xuất gạch lên 4 lần, từ 1,6 triệu m2/năm lên 6 triệu m2/năm. Cũng trong thập niên này, từ hãng gạch nhỏ bé, Đồng Tâm xây dựng được thương hiệu quốc gia, đứng đầu ngành vật liệu xây dựng và trang trí nội thất khi chiếm giữ 25% thị phần và tạo được mạng lưới phân phối gần 2.000 cửa hàng, đại lý cộng tác khắp cả nước. Sản phẩm của Đồng Tâm cũng đã được xuất khẩu.

Với Bột giặt Lix, sau thời gian dài chấp làm gia công cho các ông lớn quốc tế như P&G, Unilever, các hãng nước ngoài và siêu thị, năm 2011 công ty này quyết định chuyển dần sang thế 2 chân: vừa gia công vừa tự làm nhãn hàng riêng. Cách thức này đảm bảo cho Công ty vừa ổn định doanh thu vừa chủ động tìm đường. Với chiến lược mới và đầu tư nhà máy, kênh phân phối trong quá trình làm gia công, 5 năm gần đây, dù kinh tế chung khó khăn, doanh thu Công ty vẫn tăng trưởng bình quân 20%/năm. Bột giặt Lix đã được biết đến, nhất là ở nông thôn và sản phẩm mang nhãn hàng riêng cũng đã xuất đi nhiều nước, với doanh số hơn 15 triệu USD/năm.

Ông Lâm Văn Kiệt, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Công ty Bột giặt LIX

Tận dụng nguồn vốn góp

Những năm 2000, không riêng Đồng Tâm mà gần như tất cả các công ty lớn đều cổ phần hóa. Mô hình này mở đường cho các công ty tiến mạnh nhờ khả năng tự chủ trong mọi hoạt động. May Thành Công, Dược Hậu Giang, Điện Quang đã nhanh chóng niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam ngay sau đó. Từ đây, các hoạt động gọi vốn, triển khai mua bán - sáp nhập doanh nghiệp trở nên sôi động.

Điển hình, Tasco đã 9 lần tăng vốn kể từ khi cổ phần hóa, từ 7 tỉ đồng (2000) lên 946,4 tỉ đồng (2014). Đáng chú ý, nhờ niêm yết mà May Thành Công có cơ hội lọt vào mắt xanh của E-Land Asia Holdings Pte., Ltd, một tập đoàn bán lẻ, giải trí, thời trang nổi tiếng ở Hàn Quốc. Theo đó, May Thành Công chào bán hơn 30% cổ phần cho E-land. Kết quả là sau 5 năm E-Land hiện diện (2009-2014), May Thành Công đạt doanh thu tăng gấp đôi, vượt mức 2.000 tỉ đồng.

Ông Phạm Quang Dũng, Chủ tịch Tasco

Quan trọng hơn, dưới sự hỗ trợ, điều hành của E-Land, May Thành Công trở thành công ty dệt may duy nhất của Việt Nam có quy trình sản xuất khép kín, đáp ứng yêu cầu xuất xứ từ sợi trở đi, chắc chắn hưởng ưu đãi thuế nếu các hiệp định thương mại với EU, Hiệp định TPP... có hiệu lực.

May Thành Công cũng đã chuyển dần lên hình thức sản xuất cao nhất trong ngành may mặc là ODM (tự thiết kế) và 90% sản phẩm được xuất khẩu, chủ yếu sang những thị trường khó tính như Mỹ, Nhật, Hàn Quốc. Đây được xem là bước thoát lầy thần kỳ bởi trước đó, năm 2008 lợi nhuận May Thành Công suy giảm 97% và Công ty cũng bị thua lỗ vào năm 2012 dưới tác động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu (2007-2008).

Đột phá sản phẩm

Năm năm sau ngày Đổi mới (1986-1990) là thời cực kỳ khó khăn của các doanh nghiệp. Phân bón Bình Điền, Dược Hậu Giang, Khóa Việt Tiệp đều đã đứng trên bờ vực giải thể do máy móc lạc hậu, kỹ thuật thô, sản xuất thủ công, sản phẩm làm ra đắp chiếu. Các công ty phải sa thải nhân viên (Dược Hậu Giang) hoặc nhân viên thay nhau nghỉ làm (Khóa Việt Tiệp).

Ngay thời điểm ấy, khi vừa mới lên lèo lái Phân Bón Bình Điền năm 1989, ông Lê Quốc Phong đã nhận ra, muốn vực dậy Công ty phải ưu tiên cho nghiên cứu sản phẩm. Những sản phẩm mới như phân hỗn hợp NPK một hạt, phân NPK cao cấp... được xem như bước đột phá trong thập niên 1990 vì đã làm thay đổi cơ bản tập quán sử dụng phân đơn hoặc tự phối trộn. Cũng từ năm 1991, dưới thời ông Phong, Bình Điền đã xây dựng được dây chuyền sản xuất khép kín. Bình Điền cũng đã biết chọn Đầu Trâu làm biểu tượng thương hiệu, phát hành sách, báo hướng dẫn nông dân trồng trọt, qua đó quảng bá tên tuổi.

Ông Lê Quốc Phong, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Công ty Phân bón Bình Điền

Trong khi đó, sau những khốn đốn vì khóa làm ra không tiêu thụ được và nhà máy chỉ hoạt động với công suất 30-35%, lãnh đạo Công ty Khóa Việt Tiệp quyết định bỏ hết những sản phẩm kém chất lượng, mẫu mã xấu. Để có sản phẩm phù hợp nhu cầu thị trường, Khóa Việt Tiệp một mặt tuyển thợ giỏi, sáng tạo trong thiết kế mẫu mã, mặt khác chi 10-15 tỉ đồng mỗi năm cho cải tiến máy móc. 90% trang thiết bị cũ kỹ đã được thay thế bằng máy móc nhập từ Đài Loan, Nhật, Đức. Sản phẩm dần được tin dùng. Năm 1994, lần đầu tiên, Công ty đạt 100% công suất thiết kế với 1 triệu khóa/năm. 15 năm sau, sản lượng này tăng gấp 10 lần. Kể từ năm 2003, Khóa Việt Tiệp ghi nhận doanh thu hơn 100 tỉ đồng, con số được xem là kỳ tích ở Công ty.

Sau thời gian dài làm đủ mọi cách để tồn tại nhưng đều thất bại, bà Phạm Thị Việt Nga, người đứng đầu Dược Hậu Giang, đúc kết chỉ có đầu tư đổi mới sản phẩm mới giúp Công ty thoát hiểm. Nhưng muốn vậy, trước hết phải có tài chính. Dược Hậu Giang đã chuyển qua nhập vàng, thuốc ngoại về bán, xuất khẩu gạo lấy USD. Vẫn chưa đủ, bà Nga vay thêm vốn ngân hàng để nhập nguyên liệu, máy móc về làm thuốc. Những năm 1990, Dược Hậu Giang là công ty đầu tiên ở Việt Nam tự sản xuất thuốc kháng sinh viên con nhộng.

Nhưng ngay thời điểm ấy, bà Nga nhận ra, yếu tố làm nên khác biệt và thành công cho Công ty là phải phát triển mạng lưới phân phối sâu rộng. Vì thế, từ năm 1991, bà Nga đã cùng nhân viên lặn lội ra tận Hà Nội chào hàng, kiên trì đeo bám thị trường bằng mọi cách, từ thuê xe máy đến từng nhà bán thuốc, có mặt trong các hội chợ lớn, nhỏ đến làm quảng cáo trên tivi. Cứ thế “mưa dầm thấm lâu”, không chỉ Hà Nội mà khắp các vùng miền trên cả nước đều quen với thương hiệu, sản phẩm của Dược Hậu Giang.

Bà Phạm Thị Việt Nga, Tổng Giám đốc Dược Hậu Giang

Điện Quang cũng là trường hợp liên tục điều chỉnh sản phẩm. Từ chuyên sản xuất đèn huỳnh quang, công ty này tiến sang đèn compact và đặc biệt, từ năm 2008, Điện Quang đầu tư công nghệ cho dòng sản phẩm LED. Chính đèn LED sẽ đẩy lùi các “bậc tiền nhiệm” vào quá khứ và trở thành công nghệ thắp sáng toàn cầu vào năm 2020. Năm 2010, Điện Quang đã sản xuất được đèn LED nhưng giá mắc hơn 10 lần đèn compact nên khó bán. Sau nhiều lần cải tiến, giá đèn LED của Điện Quang chỉ cao hơn 2 lần so với giá đèn compact. Điện Quang tin tưởng, doanh thu từ đèn LED sẽ chiếm 50% tổng doanh thu trong vài năm tới. Ngoài ra, hệ thống phân phối chính là một thế mạnh khác giúp Điện Quang có thể cạnh tranh lại với cả những ông lớn như Philips, Toshiba hay Panasonic.

Tấn công xuất khẩu

Từ năm 1997, Điện Quang đã sớm gia nhập thị trường xuất khẩu. Đây là cách giúp Công ty luôn duy trì tăng trưởng về doanh thu. Nhưng để tránh cạnh tranh trực tiếp với các thương hiệu mạnh của nước ngoài, ông Hồ Quỳnh Hưng, Chủ tịch Điện Quang, đã lựa chọn chiến lược ưu tiên xuất khẩu sang các thị trường có nhiều điểm tương đồng và chưa có thương hiệu nội địa mạnh. Với tất cả những thay đổi kể trên, từ chỗ chỉ loanh quanh trong mức doanh thu 500 tỉ đồng/năm trước năm 2010, về sau, doanh thu Công ty đã tăng vọt và hiện vượt mức 1.000 tỉ đồng/năm.

Ông Hồ Quỳnh Hưng, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Bóng đèn Điện Quang

Điện Quang đang nuôi giấc mơ trở thành công ty đa quốc gia. Vươn ra Venezuela nằm trong chiến lược này. Từ năm 2008, Công ty đã tham gia góp 30% vốn (trong tổng 300 triệu USD) vào dự án Khu liên hợp sản xuất bóng đèn tiết kiệm điện VietVen tại Venezuela, với công suất tối đa 24 triệu bóng đèn/năm. Nhiều người từng nghi ngờ và lo ngại rủi ro nhưng ông Hưng vẫn kiên định. Bởi phía đối tác Venezuela dự kiến đến năm 2017, khi dự án hoàn thành theo kế hoạch, nhà máy VietVen sẽ cung ứng cho thị trường nội địa, sau đó mới xuất khẩu sang các nước xung quanh.

Mỹ Phẩm Sài Gòn cũng là đơn vị từng sống nhờ vào xuất khẩu. Từ năm 1990, nước hoa của Công ty đã được xuất đi Liên Xô cũ và các nước Đông Âu. Đặc biệt, có những thời điểm, xuất khẩu chiếm 60-70% doanh thu Công ty. Hiện nay, tỉ lệ này có giảm nhưng vẫn là đóng góp chủ lực cho Công ty.

Mỹ phẩm Sài Gòn có chỗ đứng trên thị trường xuất khẩu như Đông Nam Á, Úc... là nhờ Công ty biết đầu tư vào bao bì. Với hình dáng lọ nước hoa là thiếu nữ Việt Nam trong các trang phục truyền thống, được thiết kế tinh xảo và dùng thủy tinh nhập khẩu, chiếm tới 60% chi phí sản phẩm, nước hoa Miss Sài Gòn của Mỹ phẩm Sài Gòn đã được du khách và người tiêu dùng các nơi ưa chuộng. Trong thị trường nội địa, dòng nước hoa mang nhãn hiệu Cindy, Mirage... của Công ty được phân phối khắp các chợ, cửa hàng và được khách hàng ở phân khúc bình dân chọn lựa.

Sự thành công của các công ty nói trên không chỉ ở việc thay đổi linh động theo thời cuộc mà còn từ tầm nhìn của các nhà lãnh đạo. Nếu như trước đây, vai trò của bà Hồ Thị Kim Thoa trong sự phát triển của Điện Quang rất đậm nét thì người kế thừa, em trai bà Thoa là ông Hồ Quỳnh Hưng (từ năm 2010) cũng không làm hổ danh. Nhưng dấu ấn nhà lãnh đạo mạnh nhất có thể kể đến là bà Phạm Thị Việt Nga của Dược Hậu Giang. Bà là người có ít chuyên môn về điều hành. Nhưng với ý chí và ham học hỏi, người phụ nữ trung niên này có thể học mọi lúc, mọi nơi. Bà nổi tiếng trên thương trường là một người phụ nữ quyết đoán và nhạy bén. Nhưng trong Công ty, bà Nga được biết đến là người sống chan hòa, gần gũi, bình dị.

Ở Dược Hậu Giang ít có biến động nhân sự và khá nhiều nhân lực đã gắn bó từ những ngày đầu. Năm 2004, mục đích lớn nhất khi cổ phần hóa ở Dược Hậu Giang là để có cơ hội cải cách tiền lương theo hướng không cào bằng; ai có năng lực hơn sẽ được hưởng phần hơn. Một số nhân viên gắn bó với Dược Hậu Giang còn vì ngưỡng mộ nhân cách của nhà lãnh đạo. Cũng có thể thấy điều tương tự ở lãnh đạo các công ty kể trên. Dù vậy, tính cách nhân trị trong các công ty này đôi khi mang màu sắc gia đình.

Họ đã thành công qua 40 năm, nhưng thách thức để đảm bảo sự bền vững tương lai vẫn đang hiện diện, đặc biệt là thế hệ điều hành tiếp nối. 25 năm trước, lúc nhiều người lắc đầu bàn lui, bà Nguyễn Kim Thoa của Mỹ Phẩm Sài Gòn đã nhìn ra tiềm năng của thị trường mỹ phẩm. Từ vài sản phẩm đơn thuần, Mỹ Phẩm Sài Gòn hiện nay đã có khá nhiều sản phẩm mang thương hiệu riêng. Nhưng với quy mô vốn nhỏ và những hạn chế về công nghệ, các sản phẩm của Công ty luôn bị cạnh tranh gay gắt bởi hàng ngoại nhập đến từ Trung Quốc (cấp thấp), Pháp, Anh, Ý (cấp cao). Doanh thu Công ty cũng chưa vượt được ngưỡng 300 tỉ đồng. Đây chính là những thách thức cho người kế nhiệm, bà Lý Nguyễn Lan Phương.

Cũng tương tự, với tầm nhìn dài hạn, bà Phạm Thị Việt Nga đã đẩy mạnh phân phối giúp Dược Hậu Giang tăng tốc và đạt lợi nhuận cao. Nhưng trong tương lai, chặng đường duy trì vị thế, tốc độ tăng trưởng ở Dược Hậu Giang trở nên khó khăn hơn khi các đối thủ cũng đã nhìn ra những điểm cần tập trung và cùng tăng tốc mạnh mẽ. Viết tiếp chặng đường cho Dược Hậu Giang cũng như vượt qua cái bóng quá lớn của bà Nga sẽ là áp lực cho người kế nhiệm.

Ngọc Thủy